营销到底怎么做？

商业世界的秘密，就如“芝麻开门”的游戏。

对于90%的企业，只要推开秘密的大门一定能见到一片五光十色的场景。而推开大门的方式便是营销——有理由地创造市场，有底气地销出产品。

有人说，建立什么样的营销体系，取决于企业成长的背景和看市场的角度。跨国公司有骄傲的资本，居高临下，在它们眼里“市场是平的”；新兴品牌后天发力，谦逊低调，它们相信“市场是新的”。就有着20年品牌经历的真维斯来说，市场曾经是“新的”，又逐渐变为“平的”。在“新”与“平”的转化下，这个低调的品牌“由一头幼狮变为雄狮”，而后“成为狮王”。

国内《创业家》杂志曾刊登过一篇文章，开篇如下：

你有多久没去“偷菜”了呢？

差不多18个月前，一种名叫“开心”的病毒在大城市青年白领的电脑上迅速蔓延开来。买卖好友、抢车位、偷菜、真心话大冒险、模拟炒股、开心餐厅……各种花样百出的弱智小游戏让开心网成了中国最火的SNS社区。风险投资商们争着给钱，业界很多人在预测，它会是国内下一个现象级的互联网公司。

但现在，它的传染威力已经大大减弱。如果我们把视野再放宽一点，会发现类似开心网的“可疑的成功”不仅仅出现在互联网业，也现身于几乎所有那些被资本追逐和媒体热捧的行业，区别仅仅在于“发酵”时间的长短。

成功——一段历程的正向结果，轮回往复，皆为过去。当企业面对成功时，其实仅仅代表之前做得不错，至于之后，谁知道呢？对于真维斯，亦是如此。当一个企业有幸获得“可疑的成功”时，也许正是最危险的时候。可让人唏嘘的是，这种“可疑”存在于多个环节，上至决策、运营，下至营销、推广。表现最为突出的环节就是营销——趁企业风头正劲，抢用户钱包；趁发展势头良好，急切自称业界第一；趁同业竞争不足，无度扩张；趁品牌初露锋芒，自高自大；趁企业能够赢利，故步自封。

回到真维斯，辉煌的数字，诸如2800家门店、年销售额50亿元，都是既往沉积。未来历程，则势必步入杨勋所言的“创业、守业、人生”的第三层境界——人生。到这阶段，一切遭逢，未必比前两阶段明朗，前途并不确定。

管理学经典《黑天鹅》中有段话：“我们表现得就好像能够预测历史事件，甚至更糟的是，我们以为能够改变历史进程。我们预测30年后的社会保障赤字和石油价格，而没有认识到我们连明年夏天的情况都预测不了。”

环境在不断变化，一味沉浸于业绩持续增长的光环中，这样的“成功”就是可疑的。消除“可疑”倾向的方法，在于“不断反省”。

《旭日三十年》中提到的经营企业“九大方针”，第一条就是“心存忧患意识”。这家企业，20年间每个“发展点”基本上都切入精准。杨勋并不认为自己料事如神，他将原因归结于依托独特的“不求最快、只求最适合”的企业文化。

他说，经济形势好，行业势头好，事实是如此，但有一个问题在于，“中国商业其实没有经历过大范围的经济不景气，没经历过从高跌落的大挫伤”。所以，“拒绝可疑的成功”，体现在真维斯营销上，就是杨勋的“求稳”思路。

中国服装协会提供的资料显示，休闲服市场每年的增长超过30%，整个服装行业大约是20%。休闲服是整个服装行业中增长最快的分支，真维斯的目标低于行业平均水平——每年15%~20%的增长，这实质意味着真维斯“市场份额下降”。

既然处在服装行业这一整体增长较快的版块，企业理所应当超越发展，吞噬份额。杨勋却相当冷静，他说：“过于放松或太冲动，都会不自觉地犯下错误。真维斯要增长，但不能盲目追求增长，真维斯关注‘实质增长（原店增长）’，拒绝冒进。”

营销人力资源配置方面，真维斯有群“年轻的口岸经理”，他们立足于一线，销售队伍年轻化、效率化，组成契合总体营销目标的团队；同时壮大合作院校的数量、改变合作方式，使其源源不断为企业输送人才。营销策略上稳扎稳打，快不是难点，慢才见功力，总体目标既定之下，强调“价值决定论”，力求顾客忠诚。

拒绝可疑的成功，当行业普遍快速增长、甚至成倍膨胀的时候，有这样一家企业保持隐性营销且稳定实现增长的目标，自有因由。

南人北往，真维斯带来的，一方面是概念启蒙、品牌历程，另一方面便是人的故事。

1995年，前身为纺织学院的武汉纺织大学把如今的华中区副总经理推荐给了真维斯。12月初，业务经理带着这位入职才三个月的年轻人赶赴长沙，独闯市场。

业务经理负责拓展对外关系，店前工作全由这位年轻的姑娘承担。所有店员均从当地新招，一切从零起步，制度执行、店铺运作、日常陈列，她事必躬亲，前几个月几乎每天连班，“早上8点到晚上9点，没有休息”。

后来，长沙开了三家新店，当时还是新人的华中区副总经理升职为区长。职位好听，但人手不足，任务反而更加繁重：既要做薪酬安排，还需兼管财务，甚至抓前线员工培训。

作为真维斯在长沙的“管家”，虽然辛苦，但这种公司的充分授权很能锻炼人，因而她十分珍惜。口岸公司初成立，市场部主管空缺，她做市场部主管；加盟部成立，她又主管加盟；甚至行政部领导空缺，她还要兼行政部主管。和同事“很多事情一起揣摩着做”的她得到的好处就是“对各个环节运作过程和前线操作都了解得非常清楚”。有了这些参与经历，她对口岸运营了若指掌，所以，“有升职机会的时候，老板就给得比较快”。

能当一人而取天下，奋斗故事不止于此。

和华中区副总经理不同，河南口岸副总经理的真维斯之路，似乎更充满戏剧性。

1996年，一个年方20、日后成为河南口岸副总经理的小姑娘与杨勋偶然有过一次对话。当时，杨勋问她：“解决问题最好的方法是什么？”小姑娘还在想“如何回答好这个问题”时，杨勋告诉她说：“最好的方法就是不要让问题出现。”

正是通过这次聊天，小姑娘认定这个老板与众不同，决定加入大进投资。此后6年，她跑店铺、出差，有时候一个月只能见父母一次。26岁时，她觉得，女孩子总得结婚生子，更该多陪陪父母，当时，她管理着5家店铺，根本抽不出时间。把人员安置妥当、一切工作移交到位后，她离开了真维斯。

这一走就是9年，直到2008年12月，一位在真维斯做店长的远房亲戚和她闲聊时透露自己考虑离开，因为“店里人心散漫，其他人都想着离开”。

那家店是当时她亲自带着发展部同事选的店址、签的合同。“到底发生了什么？”第二天她去了一趟店里，“店铺里货太多、太乱，到处堆满箱子。有个顾客想找某尺码的衣服，店员居然找不出来”。后来河南口岸副总经理才知道，当时河南口岸被划分，货品调整不合时宜，人员调度和店铺运营发生冲突，流动频率增大。她看的这家店，除店长外，店员全由别处借调而来。

后来，河南口岸副总经理去石家庄见了杨勋，“20岁进大进时，老板头发黑亮亮的，这次见头发都花白了”。

两人谈了很久，杨勋希望她回公司，帮助公司打开河南口岸局面。此时，已是两家餐饮店老板的她“自己做生意，钱没少赚；孩子又才两岁，需要照顾”，所以答应老板“考虑考虑”。40天后，她还是回到了真维斯。

作为真维斯口岸经理，一方面要士气十足、吃苦耐劳，以有效地推动“物（产品）”；另一方面要懂得广告和营销艺术，与顾客畅通无阻地沟通，能有效地带动“人（顾客）”。真维斯年轻的口岸经理们，经过企业培养、老板勉励和市场锤炼，表现得智慧、坚韧与勇于担当。

2010年底，河南口岸一个县城商场的负责人联系到河南口岸副总经理，希望真维斯在其商场开一家店。照以往情况，县级市场应该由加盟商负责。可惜，当地的加盟商觉得商场位置不好，不愿意做，于是河南口岸副总经理决定自己去看一看。

到了那个商场，她没有上楼，而是在附近溜达，观察周边餐饮店的生意。商场一楼有一家快餐店，地面很干净，卫生间有专人打扫，生意也不错。河南口岸副总经理心里有了判断，当即决定合作。她上楼找到商场经理，同时提出一些细节条件，如“真维斯自身负责收款而不是由商场统一代收，店门口要有独立音箱”，等等。商场都同意了。

开业那天恰逢元旦，这家真维斯店一天时间销售了19000元，超出预期17000元。

英语语境中，“营销”写做“Marketing”，即“Market”的现在进行时，通俗解释是不断拓展市场。华中区副总经理、河南口岸副总经理的成长故事告诉我们：把“Market”变成“Marketing”，离不开人。

进而言之，1997年，杨钊在《创业?守业?人生》一书中写道：“企业经营的真正力量在于5%的技术加95%的心理。”具体到真维斯，这个2000年立志于“全方位努力落实成为中国休闲服装零售领导者”的品牌清楚，无论目标多远大，最终落脚点还是销售，将“营销”与“心理”结合，“调动士气”，完全信赖那群负责营销的年轻的口岸经理。

一样从真维斯普通店员成长为口岸总经理的西北口岸总经理的经历也颇有特点。

16年后的今天，西北口岸总经理依然清楚地记得，1996年1月，他从石家庄纺织局办好离职手续，放弃了单位分的房子，义无反顾地加入了真维斯河北分公司。

然而，理想很丰满，现实却很骨感。入职第二天，这位前国家公务员兴致勃勃地去真维斯报到时，居然被分配到了石家庄北国商城真维斯柜台当实习店员。西北口岸总经理现在回想起当时的感受是，有些失望，还特别怕遇见熟人。“我想，要是被原单位领导同事看到我放着公务员不当，跑去当柜台售货员，他们该怎样议论我啊。”

不过，他坚持了下来。很快，公司派他去开拓山西市场，第一站太原，当时大进投资已经安排了一个团队在太原，可进度坎坷，百转千回仍理不出头绪。

这是一场旷日持久、又数年一瞬的开拓，努力与眼界决定了一切。

前半年，西北口岸总经理逛遍太原商场，几乎“把一辈子要逛的商场都逛完了”。他得出结论：

“太原市场大，却不好开发。太原市民相信品牌，但没听说过真维斯。”此时，太原已有了几个定位相似的休闲服装品牌，真维斯属于后来者。不过，他意外地发现，“街头店铺比商场柜台的效果要好。街上人来人往，招牌挂出来，所有人都能看到，这就是最直接的广告”。

“在山西没有熟人”的西北口岸总经理和同事们，拿着地图“扫街找店铺”，办法“愚笨”且无奈。每天翻报纸，看哪有铺面出租，就赶过去谈，终于找到理想的店铺租了下来。

店铺装修时，过路市民好奇地询问：“真维斯卖什么吃的？”这让西北口岸总经理哭笑不得：“不卖吃的，卖休闲服。”太原市民第一次知道了真维斯。

又过了半年时间，太原第一家分店开张。“80立方米的招牌立在门头，（形象）马上立了起来。顾客很多，店内挤满了人。”真维斯“一炮打响”，迅速升温。

随后，真维斯以太原为原点，山西市场百花齐放——大同、阳泉、临汾、晋城，有代表性的城市陆续开发完毕。几年下来，真维斯在山西省开了19家连锁店，西北口岸总经理也做到业务经理兼行政副经理，直至2004年调任西北口岸。

奥地利作家茨威格在《当人类群星闪耀时》-书中有言：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他年富力强的时候，发现了自己生活的使命。”华中区副总经理、河南口岸副总经理，以及西北口岸总经理只是真维斯17个口岸经理中的一员，他们的背后，还有许多真维斯一线销售人员。他们充满着激情与梦想，从基层起步。在真维斯，有人找到了实现理想的平台，有人得到了施展抱负的空间，有人培养了日后创业的头脑，还有人得到了受人尊敬的职位。也有的人最终离开，但至少收获了经验与财富。

“我们现在开店的速度，以100平方米的店铺为例，大约只需要7~10天，因为所有的东西都是现成的，货架摆好，基本上就可营业了。”大进店铺发展部总监说这话时面色平静。

显然，以10天的开店周期为例，真维斯若要追求门店数量上的突破，异常轻松。但是，商业史上，从来不缺“野心家”，单纯追求数字增长的豪言壮语更是不胜枚举。

豪言发出者，无不雄心壮志，声言极短时间内冲进“××强”，销售做到“多少多少亿”。结果往往是，盲目的增长崇拜最终导致野心家重负难释。

历史证明，谁能把握细节，并在行进中及时校正方向，谁就能避免重蹈覆辙。

真维斯对于增长的态度也曾极目四举——百市千店计划，豪言犹在耳侧。一场危机，让它重新审视市场，并迅速转型。之后，真维斯“纵深挖掘”，在原有直营店数量稳定增长的基础上，向下发展，细分市场，把店铺开到城市社区、县城，甚至村镇去。

今天，数字已经证明了真维斯的成就：2800家店铺，几乎遍布了中国大江南北、各个市县；城市中门店体量大、销售额高，年销售数额在千万以上的大店不在少数。另一方面，市场细分，空间扩大，但战线也相应拉长，单店市场容量变小，以前100家店铺能完成的销售任务，现在要开200家。

因此，如何在纵向细分的前提下，保持品牌有质量地增长，又成为摆在真维斯面前的难题。

就在几年前，大进加盟业务做得有声有色，新增店面多，李仲安享受着“增长”带来的满足感。一次行政会上，杨勋却“泼了冷水”，“老板批评我，他说他不要‘假增长…。

何谓“假增长”？

李仲安解释：

“新店铺增长很快。经过一段时间，由于种种原因，新店铺生意不理想而不得不关掉或苟延残喘，报表上留下的只是一个轻佻的增长数字。”

于是，杨勋提出“开新店，保持节奏不求快；原店业务要稳定增长”。

“原店”，顾名思义，即已开店铺。杨勋定下每年原店销售增长目标是6%~8%。一些口岸经理颇有不解：“前年增长6%，去年增长6%，为什么今年还是增长6%?”

对此，杨勋回答：“每一年的6%都不相同。人力、租金等成本在上涨，基数变大，增长6%绝对值也变大了。别的品牌往往能开的店铺先开了再说，这可能将80%的力量用在找加盟商、开新店。相对于这些同行，我们80%的精力放在了原店营销。总之，新店增量不是问题，重要的是原店生意增长。’

实际执行中，却产生了一个“障论”：每年新店数增长，老板满意，口岸副总却不满意，觉得“明明可以开更多”。比如，发展部门找铺位，谈好租约和租金，打算投资100万。业务部门实地考察，为求稳，评估只定为80万。评估保守，导致一些店铺应该开，却没有开成。

发展部门开店铺有自己的考核指标，如此一来，矛盾出现，杨勋提出，“今后遇此情况，发展部门可以上诉，到总部直接找我”。

天下之大，大概很难找到这样的老板，不要快，而求慢。正如杨勋所言：

“所有的东西，应该一步一个脚印，不是说不让你跑，而是不要急着太快。”

这是两者的区别——前者追求数量，后者追求质量。

市场如水奔流，无时不处于变动中，任何一个变化因素，均可影响销售。然而，万变不离其宗，终有规律可循。按照美国营销大师劳特朋的“4C理论”，顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)是企业可操控的4个方面，合理组合即可达成预期销售效果。

时至今日，市场变化日迅一日，顾客需求繁复多变，“4C理论”仍受许多零售企业推崇，成为其市场营销战略的指导原则。当然，不同企业对“4C”的侧重存在差别，有些将“成本”放在首位，有些则注重“顾客”，旨在面向客户，提供有价值的服务。“通过‘4C’有机组合提高所谓的“性价比’，百变战术，以期双赢。”这正是真维斯恒久坚持的营销战略。

战术一，中国市场属性独特，开拓空白市场，须“见招拆招”。

青岛第一家真维斯开在商场，合作方式不是“支付租金”，而是“扣点”——按销售比例拆账。如果生意好，大家双赢；生意不好，拆账分担。

而在南方市场，如广东，商场的进入门槛很高，进场条件苛刻，真维斯便将突破口聚焦在大型连锁商超，找到家乐福——因为真维斯在北方与该超市有良好合作——切入进去。等站稳脚跟之后，再从深圳商铺最旺的东门步行街外围入手，步步逼近。

战术二，商场、超市、街边门店顾客类型不同，配货比例“因地制宜”。

真维斯商场、超市店，都被称为“店中店”，不过两者消费人群差异极大。前者多年轻群体，配货时潮流款多、基本款少。逛超市的人多是上了年纪的顾客，买衣服习惯“连试穿都懒得试，觉得合适拿上就走”，相应服饰以基本款为主，便宜，单品比例大。

利润分配也有区别。门店租金固定，生意好，利润自然多。商场里涉及分账，不能放太多减价货品，“减价商品本身毛利低，再拆账，利润就更少”。

战术三，市场环境瞬息万变，配货、销售预算“因时制宜”。

服装行业也要“看天吃饭”，气温会影响销售额。道理很简单，当天气过热或过冷时，消费者外出购物的概率会降低，时间也会减少，因而直接影响服装销售情况。

不仅如此，当某一年的气温异常于其他年份时，消费者的消费行为也会发生变化。比如，遭遇暖冬，受气温影响，消费者对羽绒服装等保暖性强的外套类衣物的消费需求会降低，对一般厚度的服装消费需求可能升高。市场需求会反映到终端销售结果上来。通过分析温度及销售对比往年的变化，排除了天气等短暂的客观因素影响后，可以更准确地判断产品未来的销售走势，以制定相应对策。当预计会有积压存货风险便及时减价促销，相反如预计销售会持续超出预算，便需要及时作货品补充，避免很多商家常犯的毛病，例如遇到短暂的提前降温令厚身货品销售急升，因而错误高估未来的销售，大幅加大订货量，最终造成存货积压。

真维斯意识到温度与销售之间的可能关系，开始密切关注温度变化情况。

显示了真维斯某口岸商品销售与同期温度的对比数据。综合2011年每天和2010年同期的正店销售与气温走势（包括最高温度、最低温度及平均温度），真维斯以此作为货品安排策略的重要参考指标之一，帮助制定上货、返仓等具体的配货策略。

战术四，店铺陈列有技巧，独创“九宫格”陈列方式，“因店制宜”。

真维斯有一个“三期三类货”配货原则：每个月推一期新货，为当期货；销售期一过，就是过期货；其他在售产品均属于过季货。

当期货最新出，代表品牌形象，陈列方面会主推；过期货可能会有断色断码，需要促销；第三类在售货则采取减价销售。而货品摆放上，则采用“九宫格”的陈列方式将店铺划分为类似“九宫格”的9个区域，对三类货品在各个区域内进行排列组合，以达到最佳陈列效果，提高店铺的整体销售业绩。

当然，这只是一个较笼统的分类。事实上，真维斯对整个零售过程有完善的管理系统，真维斯有位高级店长曾感言：“真维斯知道每个月有预算，每天有预算，每个品种有预算，具体到每家店每个时段都有预算。”

企业战略管理中，智力、想象力和知识都是重要资源，也只有通过管理者富有成效的工作，才能将资源转化为成果。

旭日靠制衣起家，对生产与零售关系有着比一般品牌更深刻的认知。刘伟文说：“零售不像做工厂，不像做自建项目，它的范围不局限于一个工厂或城市。零售做得好，必须全部铺开，零售人面对的人事问题、公关问题、工商税务问题等，每一个都是难点。”所以“术业有专攻，专业人做擅长事”，才能保证效率。真维斯在中国内地的20年，就是“让零售人专门做零售事”的20年。

事实上，多数本土休闲服装品牌零售采购不分家，店长有采购权，容易分心。真维斯不同，零售、采购、生产独立，采购交给贸易公司——这样架构下的零售人员更能“专注于零售”。

“零售人做零售事”也是出于现实的必然。

真维斯进入内地，不缺采购、管理人员，唯独缺少零售、营销人才，多数人才从香港引进。他们就职时，采购、运营等部门已经独立开来，从制度上保证了他们只需专注本职工作，他们定好产品，交给采购去做。

零售和采购分家，真维斯具体的方法是，“按照不同业务分割成立不同的独立的分公司，不同管理模式管理，自负盈亏。相互之间是兄弟公司关系，但又存在内部竞争，以此鼓励内部创新”。

真维斯进入内地之前，旭日集团就已经设立大进国际和力佳洋行两家采购公司。真维斯对采购公司拥有自主选择权，通过任何一家洋行采购，都以采购产品的最终性价比高低取舍合作对象，避免零售人员涉足采购。

其次，真维斯采用优化过的计算机系统管理，减少烦琐环节，减轻零售人员的工作负担。

具体执行上，真维斯的店长手里有预算，但只对整体方向有自主权，产品价格上基本无权决定。真维斯有完善的定价体系，每个店的产品都由该地区市场部统一管理配送，根据计算出的店铺的货品行销速度，按需配货。真维斯认为，“店长有权根据哪个款好卖哪个款不好卖要求给货，这其实很乱。因为，店长要货肯定是卖得最好的款，要多了消费者选择余地也小了，不好卖也好卖了，这并不可靠”。在某种程度上，这样规范减少了人为决策风险。

每家店人手都有限，要向总部订货、补货，又要盘点等，人力物力肯定不够。真维斯自己开发的零售管理系统在国内数一数二，从预算、买货到货品结构分析，一应俱全，任务层层分解，落实到位，每个零售人员对分内之事都有清醒的认知和把握。

为便于调配、检查、监督货品，提升销售，杨勋在2010年初将“三期货品”的管理模式引入零售中。

“三期货品”突破了惯常的零售模式，是一种全新“定义”的货品管理理念，它对各部门履行职责有清晰的定义：市场部保证“各期”货品的配货与存货结构；业务部和前线员工明确货品的主次之分；推广部针对性地进行店铺货品陈列及要求其他各部门进行相关配合。

具体来讲，真维斯在一年内把货品分为春、夏、秋、冬四季及12期货，每期预算8或9周销售：当期——当季有预算；过期——当季无预算；过季——非当季。

“三期货品”将工作流程标准化，它在实际指导与实践中有如下意义：

1．它是口岸制订未来销售和配货计划的基础。

基于对“三期货品”有理解，实际工作中，真维斯能明确细致地分析出各期货品现时的存销、达成及超前落后情况，检查配货是否合理，店前陈列是否合理，价位制定是否合理。

2．它是销售中调整策略的依据。

例如，2011年6月中旬，夏三期货品上货时，前期货品（夏二期及以前）销售滞后导致存货积压较大，公司立即根据三期货品存销情况，随机应对。

3．货品调整，确保店铺有充足适销货品。

季节转换及天气异常，口岸可灵活调整店铺“三期货品”的结构比例，以在天气不配合及顾客消费不稳定的情况下争取最大销售。

4．各期货品订立合理促销模式。

当期货品，原则上不减价；过期货品，如销售落后，可采用促销（“一件8折，二件7折”）等方式加快流转；过季货品，已过上年销售，通过降低价位，直接吸引顾客。

正因为“让零售人专门做零售事”，真维斯不提倡加班。如果发现店员加班，店长首先反思“是不是内部沟通不畅，或有分神事使其工作不够专注，造成拖沓”。

除以上两点，真维斯还是国内最早从香港聘请专业零售人士帮带内地员工的品牌。

之后，真维斯又与惠州学院合办开设服装销售专业。惠州学院前院长史义民记得，“1995年杨钊提出零售专业又属国内第一”。

再后来，真维斯开展加盟。真维斯在洽谈加盟商时，通常开门见山地要求加盟商心态平稳，“专注”、“不贪心”。找到对的人，真维斯会按照自营店的要求和标准，协助加盟商把门店管理一步一步规范起来。

刘伟文说过：

“真维斯不求年年第一，这个很辛苦。追求第一，意味着你时刻都要看清对手在做些什么，然后尝试着打败他。这种做法有时候很不划算。”

做生意，其实更是在做人。心态决定了一个人为人处世的方式，同样，企业的商业心态也决定了它的市场走向。一家企业能够走多远，很大程度上取决于它的心胸、态度和格局。

一个完全竞争的市场，行业参与者必然会越来越多。按照迈克尔?波特的观点，市场的“五种竞争力”中，来自“现有竞争者的竞争”是企业面临的最大挑战。现有竞争者惯用的竞争手段不外乎价格战、广告战，意在通过打压对手获得比较优势，进而扩大份额。

传统观点，商场如战场，己方份额的增加，必然以对方份额的减少为代价。为了阻击优衣库，某本土新兴品牌旗帜鲜明地开发针对性产品，并且不惜将价格拉低一半并提早数月上市抢夺先机。诸如此类，国内服装行业各品牌从台前到幕后的较量，早已不是新鲜事。

商业竞争，虽关利益，其实不致生死。换个心态和角度，也许别有洞天。

外来者不断涌入，本土品牌花招百出，可真维斯异常淡定。杨勋有自己的信仰和操守：在中国，我们不觊觎别人的份额，而是专注保持自己的份额。

“很多员工问我，现在的市场竞争有没有压力。我说市场竞争是正常的，每个行业，每一个阶段都会有竞争。但是，我们不光要认识到竞争，还要看到中国的休闲服市场每年不低于30%的增长。整个行业蛋糕都在增大，我们去‘吃’增大的部分，为什么想着去吃别人碗里的呢？我也不要求真维斯每年有50%~100%的增长，15%~20%的增长就可以了。”杨勋说，“至于这个比行业增长还小的比例到底慢不慢，要看从哪个角度想。跟别的牌子比，今年我们可能慢；不过，5到10年后再看，我们不仅活下来，还活得很好，那还慢不慢？”

在真维斯看来，波特“五力模型”中，讨价还价的买方才是最大的竞争者。和顾客竞争？没错！品牌可以通过降价、推广，把竞争对手甩在后面，但顾客并不一定领情。他们总是倾向于购买质量高、服务优、价格低的产品。因此，与其舍本逐末、缘木求鱼，不如回归本源，将顾客放在第一位，为满足他们多变的需求而不懈努力。

这与彼得?德鲁克的观点不谋而合，“从经营的最终结果也就是顾客的角度来说，营销就是企业的一切……对‘经营目的’的有效定义只有一种，那就是‘创造顾客’……正是顾客决定了企业经营活动的内涵”。顾客的语言是世界上最动听的语言。

回过头来，“很多外国品牌进来是为了挣钱，这个没有错。但一开始就把赢利放在首位，心态就已经偏了。要先熟悉这个市场，熟悉中国的管理方式，搭建本土的管理架构吧？这都需要有前瞻性的考虑：想来干吗？想在多长时间内完成？打算付出多少代价？想赚快钱，可以，广告轰炸、疯狂扩张，问题是这样能走多远？”张慧仪解释说，“所以我对外来的品牌有什么看法？我没有看法，他有他的优势，我们有我们的历史。”

能够提供给顾客多少价值，顾客自然会回报给企业多少价值。这是一个“点对面”的逻辑，一家企业的生命长短取决于有多少“买企业账”的顾客。

的确，每个阶段都会有竞争者。1996年，真维斯的长沙之旅面临着一个台湾和一个香港品牌的挑战，大家在同一家百货商场，卖同一概念的衣服。15年后，这两个牌子淡出长沙。期间，又不断有新的品牌涌现。它们中有的会将店开在每一家真维斯门店的附近公然竞争，有的会最露骨地挖真维斯的口岸管理人员、店长甚至店员。可真维斯从未将它们当做竞争对手。这个骄傲的品牌只在乎顾客，只懂得“求诸于己”，不断地对品质精益求精。

中国改革开放在遭逢困阻之后重新上路的次年，真维斯正式进入内地，真维斯的成长伴随改革的进程，虽非触目惊心，却也几番起伏。

随着时光推移，沉积下来的正是品牌自身的魅力。大多企业殊途同归，但凡可称为品牌者，皆因其能自成一格。

休闲服市场蓬勃兴起，顾客需求逐渐多样，如何进一步了解消费者的消费习惯与需求？如何及时调整真维斯下一步定位及策略？管理层提议展开“焦点访谈”——邀请数十位顾客参与互动，期间将多个不同品牌的衣服，剪掉商标，请参与者挑选心仪之物，并且辨别其品牌，若能正确搭配，则免费获得该款衣物。

10次的“焦点访谈”，给真维斯带来了很多有参考价值的结论：比如女性顾客倾向于通过颜色和款式挑选喜爱的衣物；而男性顾客更注重服装的品质。管理层深入了解到顾客需求，确定了品牌发展方向，帮助公司实现2005~2009年每年业绩均以双位数增长。

种种一手素材汇聚成河，品牌的“独门秘籍”日益成型，渐渐浮出水面。

“焦点访谈”的意义是直接面向终端客户访谈与调查。由此延伸而来，真维斯与多家院校合作，通过海量问卷、匿名顾客调查访谈等方式，形成对各个口岸的有针对性的调查报告。这一方面有效利用了院校的人力资源、共创了服装专业的实践平台；同时，许多参与实践调查的学生在活动中能设身处地地感受到品牌的力量，毕业之后部分愿意留下成为真维斯的一员。毫无疑问，“焦点访谈”等针对市场调查的活动又成为真维斯的人才储备手段。直到今天，真维斯全国范围内17个口岸，以此模式进行合作的大学超过20家。

既然是人才储备，所需时日自然久远。

早在1995年，杨钊、杨勋就建议与惠州学院合办“服装零售专业”，当时国内的大多数服装院校对此类专业闻所未闻。事实上，“校企合作”在西方商业界早是行之有效的模式，对于高校和企业而言，没有什么比“知识资源转化为经济效益”更激动人心了。

然而当时中国内地未引入这种模式，真维斯与惠州学院的合作可谓开风气之先。虽说起步阶段面临人力、物力之困，实际的“服装零售专业”也只有两个班，但即便如此，北方的大多院校开办类似的专业，也要等到3年之后。

在零售班的基础上，双方又合办了“研究社”，形式上模仿日本企业与高校之间建立的“互助人才培养机制”。1997年，研究社招生，每年向旭日集团输送数十名营销人才。

做零售，最终面对的不是竞争者或合作者，而是顾客。

美国未来学家阿尔文?托夫勒在其著作《第三次浪潮》中也曾谈到，未来生产者和消费者的界限将逐渐模糊，二者将融合为一体。消费者参与到产品的设计和开发环节中，“生产型消费者”(Prosumer)诞生，将改变整个价值链的增值逻辑，改变顾客品牌界面的构筑方式。

就如“焦点访谈”，大多数人肯定会选择“风格沉稳又不失时尚、品质值得信赖”的衣服，而这恰恰就是真维斯品牌的自我定位。

价格、价值与服务是顾客购买产品时所参考的基本标准。把自己浸淫于目标顾客的生活中，不断与他们互动、沟通，才能了解他们的需求，从而提供价格相当、价值匹配、服务称心的产品。

除此之外，杨勋相信：“以往顾客买衣服，‘图便宜’；现在顾客标准从单纯的‘最便宜’升级成‘最满意’。”所以，受限成本上涨，品牌要对衣服提价，“焦点访谈”同样能在第一时间了解到什么样的服务改进能抵消或减轻顾客对价格上涨产生的不满。

再如，货品组合上要作调整——低价位的东西减少，中价位的东西增加，各口岸大规模推广这项策略前，品牌必须想到“顾客是否接受”。于是，选择性展开一两次“焦点访谈”，看看顾客对中价位服装与低价位服装品质差距的感受再作判定。

不过，不管策略怎样调整，有一点始终不变——产品“物超所值”，这也是“焦点访谈”终极目标所在。即便真维斯较之以前涨价，但在十多件拆去标签的不同品牌服装中，真维斯依然品质最好，价格便宜。在这相对与绝对的价格上涨的对比下，顾客感受不言自明。

强力的营销队伍是真维斯打开市场的前提。他们年轻并注重效率，能够与顾客进行舒适愉快的互动，提高顾客对购买体验的满意度；他们能敏锐地把握客户细微的需求变化，迅速获得市场反馈信息。与其他岗位相比，一线销售人员更需要“吃苦耐劳”，甚至在开拓市场时还可能遭受他人的误解与反感。仅靠成功学的激励，或许能让真维斯一线销售员工保持一时激情，却很难让其保持持续的斗志。而最关键的是，真维斯为他们提供了人性化的工作环境。为扩充营销人员阶梯队伍，真维斯未雨绸缪，加强与院校的合作力度，保证充分的人才储备。

人们早已对“销售额实现几百万、上千万甚至过亿”的狂想式营销司空见惯，理性的杨勋却倡导“稳扎稳打”的营销策略。如此一来，会形成自上而下的价值渗透，销售人员就会少一些浮躁与冒进，多一些务实与理性。

营销既要讲“术”更要讲“道”。为消灭竞争对手，竭泽而渔式的“恶战”不可取，相反，提升自身品牌价值才是最重要的。

提升品牌价值，往往能获得顾客的青睐，并有长期回报，最终的定位还需回到“顾客至上”上来。真维斯始终坚持为顾客提供“物超所值”的产品，这是其以不变应万变之“道”，也是其营销的灵魂原则。而且，真维斯对客户的重视，也会“无心插柳”形成外力营销，即顾客自发的口碑营销。口碑营销滚雪球式的宣传方式，会在短时间内得到广泛的传播，而且口碑宣传比广告、媒体软文更有权威性与说服力。

对消费者来说，其他购买者的评价是最有价值的参考。他们具备购买经验，享受着企业提供的服务，因而在评价企业产品或服务上也最有发言权。