营销真理之分类定位法则

这是非常普遍的一种定位法。产品的生产并不是要和某一事实上竞争者竞争，而是要和同类产品互相竞争。当产品在市场上是属于新产品时，此法特别有效--不论是开发新市场，或为既有产品进行市场深耕。比如蓝月亮在洗手液这个细分品类占据了优势地位。

淡啤酒和一般高热量啤酒之竞争，就是这种定位的典型例子，此法塑造了一种全新的淡啤酒，不愧为成功的定位法。由于淡啤酒的市场大幅成长，使得美乐淡啤酒（Miller Lite）重新定位为优先选购的领导品牌，以防止被其他淡啤酒影响市场地位—“只有一种淡啤酒……那就是美乐淡啤酒”。

雀巢公司在泰国，将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一分类延伸定位收到了很大成效，年销售增长达到了15%。雀巢产品在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

雨润的低温肉制品

1994年，高温肉制品的竞争异常激烈，雨润以敏锐的战略眼光，明智选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类，选择在双汇、春都、金锣对低温肉制品的市场前景看不太清晰、犹豫不决之际，把企业有限资源集中投入到低温肉制品这一大类产品的打造上，靠低温肉制品从以高温为主导、铜墙铁壁般肉制品市场中撕开了一个缺口。

等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步“雨润”已经在消费者心目中占领了低温肉制品这个产品大类的领导位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，新产品不断推向市场，但“雨润”这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深植根于中国老百姓的内心世界。

鲁花就是花生油，花生油就是鲁花

我们知道食用油市场竞争主要表现在两个方面：不同油种之间的竞争和同类油种之间的竞争。而鲁花从上市初就定位于自己是花生油，并且一直坚持这样的品类区隔。鲁花成功的可贵之处在于，一直坚持不懈的向消费者传递其定位：“鲁花就是花生油，花生油就是鲁花”。这种不断的分类定位强化，使其更加清晰自己在市场上的角色。通过花生油品类的的定位，在消费者心目中建立起了认知，从而使鲁花走出了一条与众不同的发展之路，当很多企业都在色拉油和调和油这两个类别中竞争的时候，鲁花却找到了生存的蓝海。

2006年，鲁花继花生油之后，又推出了第二大品类鲁花葵花油。从上市至今，鲁花葵花油已经走过了近三年的时间。但遗憾的是，葵花油的推出并没有如鲁花想象的那样成功，随着推广受阻和销售的不得力，可以说鲁花葵花仁油并不是一个成功的范例。

鲁花推出葵花油，一开始选择使用鲁花品牌应该说并非明智之举。或许凭借鲁花品牌早已树立起的知名度，能够节省葵花油的推广费用，但由于仍沿用鲁花品牌，在品类推广方面，反而受制于鲁花品牌的定位，无法集中优势资源进行推广。品牌延伸不仅预想的结果不能实现，反而造成了品牌定位的混淆，消费者心智资源的分散。一方面稀释了鲁花花生油品牌在消费者心目中的定位；另一方面，由于沿用鲁花品牌，在品牌推广时必然会受到这方面因素的影响，而无法真正展开葵花油的有效推广。

从鲁花葵花仁油可以看到采取分类定位法则的产品在品牌延伸时需要慎重考虑，由于品牌已经在消费者心目中等同于此品类，因此在延伸至其他品类时，最好更换品牌。