左右集团品牌的因素

在进行集团品牌建设的时候，我们有必要梳理清楚与集团品牌建设相关的一系列因素，这将为之后进行集团品牌的定位、品牌价值体系构建、品牌管理体系构建以及品牌传播体系的构建指明方向。

利益相关者

集团品牌的利益相关者包括：消费者、金融家、供应商、中间商、员工、政府，强势的集团品牌能给企业带来多方面的竞争优势。

在所有利益相关者当中，品牌诊断的第一步是要调查集团品牌与消费者之间的关系。

我们在为品牌做诊断时常常直接切入主题。“如果把品牌看做一个人，在你的眼里，它是一个什么样的人？”细化后的问题有：

他的性别、年龄、受教育程度、婚姻状况、性格、气质、衣着打扮、工作状况是什么样的？他平时看什么报纸、杂志、电视节目？做哪些体育活动或者有什么业余爱好？

在一次为可口可乐和百事可乐进行的品牌诊断中，我们获得了一些有趣的结果，统计分析后，它们的人格化描述分别如下：

可口可乐，40岁左右，已婚，乐观进取、积极向上，打扮成熟，热爱生活，关注时事新闻，喜欢跑步和网球等运动。

百事可乐，20-30岁，未婚，性格外向、活泼、勇于尝试，打扮新潮、前卫、关注流行时尚，喜欢足球、舞蹈等运动。

同样是可乐，在消费者眼中的形象各不相同，可口可乐是一个中年化的品牌，而百事可乐是一个年轻化的品牌。究其原因，其实是双方的策略差异所致。坐拥百年辉煌的可口可乐，被视为是美国精神的象征，深受美国人民乃至全世界人民的喜爱，但随着时间的推移，由于没有新鲜元素的注入，其形象已经慢慢老化，年轻一代已经慢慢不再把可口可乐看成是“我的可口可乐”。而作为后来者的百事可乐却另辟蹊径，从20世纪80年代开始，陆续提出“百事，年轻一代的选择”，“百事，新一代的选择”等口号，逐步树立其“百事一代，年轻一代”的形象，从而赢得了可乐消费的中坚力量——年轻一代的欢心，与可口可乐分庭抗礼。

在品牌研究中，我们还较多运用投射技术，通过外界刺激把人们内心对品牌的感觉投射出来。具体做法是事先精心准备一些图片，让消费者在其中挑选一些最能代表其对品牌感觉的图片，并由消费者自己提供解释。

使用投射技术的好处是使消费者处于放松状态，从而能够更深入地挖掘其情感及态度；将消费者从理性思维中拉开，获得其真实、自然的想法；突破语言表达障碍，探究消费者不易用语言表达的情感及态度。

集团品牌战略

一个集团要发展，肯定会制定不同时期的发展战略。集团发展战略包括产业战略、品牌战略、市场战略、产品战略、消费者战略、营销战略、人才战略。集团战略下的所有战略都服从集团整体的发展目标。在集团的战略中，品牌战略是集团战略的重要组成部分，集团战略是品牌战略的导向，两者互为依存，互相促进。

随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。

目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是个空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来。如果企业参与国际竞争，就必须对自己的品牌实现整体的提升，也就是说要练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理。

1．进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化

集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的，所以资源的配置也是不同的；为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应，如何实现资源共享，如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，从OEM生产其他品牌的过程中不断吸收其他品牌的长处，做大做强了自己，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌。不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，其管理层也意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它能够像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中再次有效整合集团内外资源，同时实现资源价值的最大化，那么格兰仕集团就有可能成为超大型企业。

2．进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争

由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。比如，海尔集团成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业，包括空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好地把海尔的品牌核心价值“真诚到永远”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。

3．进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大

我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，它们对集团品牌战略管理的视野不会局限于某个品牌的绩效，而是更强调整体品牌组合的绩效，自然它的绩效是以倍数计算的。比如，宝洁公司就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个非常可观的数字1

4．进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，使决策更具科学化

集团品牌战略管理是站在全局的高度统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司在品牌化决策时就很好地做到了这一点；该公司属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场发生变化，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，会造成相互竞争的现象，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在品牌化决策时公司决定沿用松下品牌，而不再使用乐声品牌。

集团管控模式

集团都有很多下属分公司和子公司，如何对这些公司进行管控，不仅关系到企业集团的经济效益，同样也关系到企业集团的品牌建设，因为不同的管控模式会影响集团品牌建设中的责、权、利关系。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可划分为“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”。

1．财务控制型

采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管控方式以财务考核、控制为主。其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，他们只要达成财务目标就可以。实行这种集团管控模式的集团中，各下属业务单位的相关性很小。

2．战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，通过战略规划和资本运营规划进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如，下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高。集团总部的规模并不大，主要在综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾，平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享，等等。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦。

3．运营控制型

采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），从战略规划制定到实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，主要特征表现为经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性很高。IBM公司可以说是采用这种管控模式的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

综上所述，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

在集团品牌的管理和传播中，根据各个集团所采用的管控模式不同，相应地在品牌的管理和传播中的责、权、利也会不同，但是无论如何都是服从集团整体利益这一大前提的。

集团企业文化

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切都可以通过企业文化争取到。”

人最大的特点之一就是认同和抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就很难成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。

企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。理论与实践都证明，企业文化在凝聚（凝聚人心、归属感）、激励（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调（增强信任、促进沟通）、约束（软约束、自我约束）、塑造形象（树立信誉、扩大影响）等方面发挥着巨大的威力。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。企业集团，尤其是一些大型的集团，企业管理链过长导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化来加强企业的凝聚力和协调性，实现管理的有效性，发挥企业集团的整体效能，增强核心竞争力。

集团企业文化在集团品牌建设中起着支撑作用，也是集团品牌价值创造的重要影响因素。