集团品牌建设模型

集团品牌建设是随着企业集团的诞生和成长而面临的新的课题，在理论研究方面，仁达方略根据自己对集团企业的理解，建立了自己的集团品牌建设模型。这个模型秉承仁达方略对集团战略定位、集团管控模式选择以及集团企业文化建设这三个重要影响因素的理解。

下面，我们通过一个案例来解释这个模型的作用和企业集团品牌建设的成果。

案例：

集团简介

云天化集团的前身云南天然气化工厂始建于1974年，是我国20世纪70年代首批引进国外成套设备建成的13家大型氮肥企业之一，1997年3月经云南省人民政府批准，整体改制为云南省政府授权经营的国有独资有限责任公司，2002年被确认为省重点培植的十家企业集团之一。

经过二十多年的建设、改革、发展，云天化集团从单一的氮肥生产企业发展成为以化肥为主业，以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工为重要发展方向，并广泛涉足信息网络、生物食品和金融证券等领域的大型企业集团。

截至目前，云天化集团拥有总资产95亿元，净资产39亿元，年销售收入35亿元，拥有35家全资、控股和参股子公司。初步形成跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。

集团战略陈述

云天化集团将实施“以肥为主，相关多元”的产业发展战略，通过产业整合加快企业发展；进一步转变经营机制，以搞活内部机制为重点，以产业整合和资本运作为重要手段，依托现有主业优势，加快结构调整的步伐，继续在化肥、有机化工、新材料和精细磷化工四个产业方向培育新的产品支柱和效益增长点，力争把云天化做大做强。

结合前述对云天化集团各业务群情况的分析，仁达方略认为：

云天化集团的各业务群之间存在一定程度的协同性和关联度；

各业务群处于不同的发展阶段和战略特征；

集团公司规模庞大、结构复杂，但规模经济和资源优势没有得到很好的整合；

子公司的标识和产品商标种类繁多，集团公司缺乏统一的品牌管理建设规划。

品牌整合的意义

云天化作为跨地区、跨行业、跨所有制的大型综合性企业集团，建立清晰的品牌架构有利于集团核心业务群优势的体现，有利于集团各品牌尤其是母品牌的价值提升，有利于集团品牌的长效建设和传播推广。

品牌整合目标在全集团范围内确定“云天化”品牌为集团核心品牌“云天化”品牌在全集团以统一标识形象体现；针对不同业务群的不同特性确定现有品牌的架构组合由“云天化”核心品牌延展支持子品牌。

集团品牌管理现状分析

现有品牌架构存在的问题

形象不一：集团、分子公司标识不一致，对内对外无统一形象；

战略缺失：集团拟订的五大业务群战略没有品牌整合的支持；

标识删改：各分子公司应用集团标识时普遍删改；

相互混淆：集团标识和产品品牌存在混淆；

品牌视觉Ⅵ

品牌是由标识和商标等视觉识别系统(VI)展示和，云天化集团品牌Ⅵ不统一，造成品牌混乱，形不成合力。无效竞争：精细磷化工领域分子公司品牌内部竞争，导致资源无效消品牌架构模型

品牌组合的三种模式

根据品牌架构规划模型，可以总结出三种品牌组合模式。

1．单一品牌架构（所有业务群、面对所有客户市场采用同一品牌）；

2．类组品牌架构（不同的业务群或不同的客户市场采用不同的品牌）；

3．个性化品牌架构（按照业务群和客户市场的纵横化细分市场，在每一个细分市场或某几个细分市场建立不同的品牌）。

差异他需求件现不充分，品牌持播费用较高，在进行品牌组合模式选择时，最关键的问题是要认识清楚核心品牌的影响力原理，为此，仁达方略依据核心品牌影响力模型，对品牌组合模式的选择方向提供了参考。

在集团品牌建设的过程中，既要涉及产品品牌的组合，更要涉及公司品牌的组合。中石化和普天的品牌整合成功案例可以给我们很多的启示。

因此，在对云天化集团进行历史分析、经营管理现状以及未来战略目标确定的基础上，提出了集团标识整合建议以及集团商标整合建议。

集团标识整合建议：

作为大型的多元化企业集团，建议集团公司及各子公司采用统一的集团公司标识，加快母品牌的建设，形成品牌规模经济。考虑到生物食品产业的特殊性，建议保留原有的云南盐化股份有限公司集团商标整合建议

这样做的好处是可以简化集团企业的品牌数量，尊重历史传统和产业特点，保留盐和盐化工产品的品牌。