全方位的品牌文化创新

一、品牌文化上的创新乏力

品牌文化上的创新乏力已经成为阻碍中国品牌国际化的严重阻力。文化创新是品牌生命的支柱及源泉，文化创新乏力则品牌活力渐失，中国的企业不应该让文化创新上的缺失成为品牌国际化的掣肘。

1．品牌文化创新的基础

任何文化的创新部必须以其自身的文化为依托，品牌文化的创新也应以现有的品牌文化内涵为基础。对于一些没有鲜明品牌形象或内涵的企业来说，要在文化上适应国际市场，使国际市场消费者认识和接受自己的品牌，当务之急是明确和完善企业品牌的精神和形象，使企业和品牌的国际化有所依托。而对于已有较鲜明品牌定位和战略的企业而言，则要考虑品牌文化上对异质文化市场的适应性，通过种种途径达到品牌文化的创新。

2．品牌文化创新的途径

总的来说，品牌文化创新的途径有三种，一是扩展，二是增加，三是改变。扩展是扩大现有品牌文化内涵的半径，使其涵盖内容更为广泛、意蕴更为深远，带有人类共通的精神或情感。增加是在现有品牌文化内涵的基础上添加涵盖异质文化特质的精神和个性，使现有品牌文化的内容得到丰富和发展。改变则是为适应跨文化传播的要求，减少在异质文化中传播和融合的阻力，而改变现有品牌文化内涵的范围、精神内核和意义。它们分别适应于不同的品牌文化发展基础，以及面对不同的品牌文化沟通障碍。

3．品牌文化创新的来源

品牌文化的内涵形成有多个来源，品牌文化的创新也应该考察不同的来源。而最典型、最主要的创新之源有三个方面：

(1)企业文化

企业文化是企业活力的源泉，是企业制度创新与经营战略创新的基础，也是品牌文化的基础。企业文化中的精髓可以为品牌文化的创新注入活力。企业文化的创新，也会带来品牌文化的创新，并且是品牌文化创新最重要的来源。企业文化作为员工所信奉的价值理念，主要是通过对员工价值理念的创新和更替，并通过管理制度中的统筹落实，带动企业品牌文化的创新。

(2)企业定位与品牌定位

品牌的发展是一个长期的运作过程，也是一项系统工程，应该把品牌当做资产来投资，使其成长经受时间的考验。在品牌运作的过程中，就应该对品牌进行鲜明的定位，为其成长设定一条既定的轨道，使其具有独特的品牌个性与内涵，凝聚认同和信任品牌文化的消费力量。而品牌的定位乃至企业的定位都可以成为品牌文化创新的重要来源之一，为品牌文化的创新提供有益的方向和创意的源泉。

(3)消费者

品牌的一部分是由消费者凝聚而成的。消费者对品牌的期望、体验、消费构成了品牌内涵的重要组成部分，所以说品牌文化就是在消费者的主动参与下形成的。品牌文化的发展与创新同样离不开消费者的参与。消费者的很多意见反馈和建议都可以成为企业品牌文化创新的来源。因此，建立一个畅通的消费者反馈机制和体系也是保证企业品牌文化创新的一个重要方面。

二、全方位的品牌文化创新

要寻找企业品牌文化创新的突破口，乃至实现全方位的品牌文化创新仍要从企业文化、企业创新机制、企业管理等企业运行的深层机制上着手如此才能确保品牌文化创新的基础性、持久性和影响力。

1．企业文化

突破国际化深层困境的品牌文化创新的首要条件是企业文化的创新，在企业文化上进行国际化的创新，可以使之在制度安排和经营战略上适应国际化发展的需要，使人们的价值理念统一到企业选择和倡导的国际化战略和制度安排上，为品牌的国际化发展凝聚力量。具体来说，应该在原有的企业文化内核中增添国际化因素，确立明确的国际发展战略，构建放眼全球的氛围和目标，并建立融入当地文化中的宽容和灵活、快速的反应机制。

2．企业创新机制

没有合理的企业创新机制，也不可能最终突破国际化面临的文化困境。因为品牌文化创新是一项适应性、系统性的工程，应该有高效制度安排和创新体制作为保障。杜拉克认为企业创新机会有七个来源：

一是出乎意料，比如突然流行的商品或出乎意料的趋势会带来创新性的市场机会和走势。

二是不协调，比如与市场操作的现状或现有手段相差异就可能造成创新。

三是“过程中的必须”，也就是说对在某个过程中的瓶颈或某个缺失的环节的突破都意味着机会。

四是产业结构与市场结构。

五是人口统计上可能带来的新机会，比如人口在时空上的变化、地域差异、消费人口和流动人口的格局变化等。

六是人们消费观念的变化。

七是新知识、新发明或新技术的出现。这七个方面的创新都可以为品牌文化的发展带来新的生命力，也都需要长效的制度作为保障。企业惟有建立了鼓励创新和迅速发展创新的机制，给创意和创意人员合理的制度安排，才能在面临文化困境时，使品牌文化张力发挥到最大。

3．企业管理

企业管理也是品牌文化创新得以实现的一个重要方面。如前所述，品牌国际化过程中遇到的深层文化困境有着来自企业内部的重要原因。企业管理观念与制度上的差异，容易造成品牌国际化运作的异质文化环境中的消费者对品牌的误解和不认同。良好、规范的企业管理是品牌文化的强大支撑，能在企业管理的规范化运作下推动品牌文化国际化的发展，同时也使企业管理进一步适应国际化的步骤。两者的互动和互相作用能使品牌稳步地突破国际化过程中的文化困境，逐步地为全球消费者所接受。为此，需要在管理观念上进行更新，使全球化和为全球化服务的理念贯穿于企业的管理中，建立企业的核心竞争力，并实施有效的战略管理。还要建立学习型企业，转变企业员工的思想观念，使员工建立国际化的思维，使企业的运行机制不断地向国际化目标转化。

4．人员任用

没有国际化的人才就不可能造就国际化的品牌，人才是企业成长的基础和关键性资源。企业员工的精神面貌及其价值理念是组成品牌文化的重要因素，而合理的人才构成则是品牌文化创新的重要手段，要从人力资源开发和使用上保证品牌文化的创新，就必须合理选拔和招聘人才，选用适合于品牌国际化战略的人才，培养员工开拓和服务于国际市场的意识和能力。同时提高团队国际化运作的能力，也要为各种不同文化背景、不同性格特征的人营造一个团结、愉快、平等竞争的工作氛围，采用国际化的薪酬体系，为员工进行语言、文化教育和环境模拟等多种有计划的跨文化培训。

5．企业合作

中国的家电业是国际化程度最高的一个行业，而长期的内斗却阻碍了其发展，阻碍了中国从一个家电大国发展成为家电强国，并有可能导致这个最国际化行业的衰落：甚至于只要解决内斗问题，整个行业就能成功一半。而这种情况在中国其他行业的国际竞争中也不乏其例，价格上的残酷竞争甚至不正当竞争严重地消耗了进行国际化运作的企业的实力，影响中国企业在海外市场的集体竞争能力。实际上，中国品牌在海外市场所遇到的文化阻力是广泛而整体性的。海外文化对中国企业尤其是中国品牌的国际化和强大保存戒心，甚至上升到国家战略和国家安全的角度对中国品牌的产品进行排斥。这要求进行国际化的企业必须形成合作，发挥品牌合作的优势，共同提高行业和企业品牌的整体声誉，集体抗衡来自国际市场的深层文化压力。同时也要争取国家对品牌合作的支持，争取国家对海外文化阻力的排除以及对品牌国际化的推动。企业品牌是物理属性和精神属性的结合，要使消费者真正认识和接受品牌，必须要使品牌文化和品牌精神进入消费者心中。目前中国品牌国际化过程中遇到的种种阻碍的深层原因就是这种文化上的困境和品牌文化创新上的不适应。基于此，企业需要冷静分析产生这种品牌文化困境的问题和内外根源，并通过文化创新来突破，唯有如此，才能让中国的品牌在面对国际竞争环境恶化和深层的文化阻碍和困境时进行主动分析和应对。

【案例】多维创新：星巴克品牌活力之源

星巴克(Starbuck)是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公20世纪70年代，3个美国人把星巴克变成一家咖啡店的招牌，自那以后一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。星巴克的成功是一个令人称道的壮举，是一个令人惊羡的奇迹。它从美国西雅图的一家不起眼的小公司发展成了拥有五千多家门店、遍布全球的超级跨国企业。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1.81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克以优良的口碑名列第九。在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的财富梦想。过去十余年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，风头之盛、收益之高超过了百事可乐、可口可乐、IBM、微软以及通用电气等股市巨头。

在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要创新，形成差异化，这样才能把消费者对产品的注意力转化为消费行为。星巴克诸如此类的为其品牌文化加注的策略创新，在星巴克十余年的发展中不断为其独有的“星巴克”品牌注入活力且历久常新。

一、服务创新

星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐萦绕你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及一些钢琴独奏曲等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时候的音乐正好起到了缓解压力的作用。星巴克确确实实让人们在消费一种文化的同时，催醒他们内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲的1

200家连锁店推出高速无线上网服务。携带便携式电脑或个人数字助理(PDA)的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面，收发电子邮件以及下载信息。

二、渠道创新

1998年，全美国通过超级市场和食品杂货店销售出去的咖啡占当年总销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者。除此以外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用，降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化。舒尔茨等公司高层决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而．令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策最终产生了良好的效果。

三、消费教育

星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是，在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。

星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上也十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右，很受顾客的欢迎。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四名顾客一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。

四、神秘顾客

对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。

如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”为最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，神秘派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，期间对员工的服务、技能、环境氛围等进行全方位的考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何，某店员能否升迁，等等。