麦当劳，全球快餐巨头

“更多欢笑，更多选择，尽在麦当劳”。从一个默默无闻的路边小吃摊，到拥有世界数以亿计的顾客群的国际快餐业霸主——麦当劳，靠着不懈的奋斗走过了50多个不平凡的春花雪月。据不完全统计，目前麦当劳在世界各地已开设分店14万家，而且新的分店正在如雨后春笋建立起来。

1955年，麦当劳首创的全球连锁特许经营模式为叫响了品牌，更为世界餐饮业指明了方向。麦当劳以其温情的服务，酷炫多姿、时尚前延，带有挑战、冒险性的活征服了世界各类消费人群。

在麦当劳总部的办室里，悬挂着克洛克的座右铭，同时也是麦当劳的座右铭——“坚持”。其成长奇迹给了我们晟为震撼的就是为事业奋斗的永不言弃的决心和毅力。

1．品牌缔造者——快餐天才雷•克洛克

麦当劳公司是美国乃至全球发展最快和最成功的快餐企业。据不完全统计，目前在世界各地开设的麦当劳分店已经有1.4万家，而且新的分店正在如雨后春笋般建立起来。到底是谁建立起了如此庞大的“麦当劳快餐帝国”呢？答案就是雷•克洛克。

雷•克洛克既不是汉堡包的发明者，也不是第一家麦当劳快餐店的开办者，但他却是麦当劳公司真正的创始人。令人难以置信的是，他到52岁的时候才购得麦当劳的所有权，随后从一个小店开始经营，经过20年的不断努力，终使麦当劳成为闻名全球的大公司。克洛克投身于餐饮业，不到30年的光景，就已成为美国家喻户晓的传奇人物，被认为是快餐这一重要新产业的奠基人，并在商业界奠定了不朽的地位。他在商业界的成就，可比拟洛克斐勒的炼油业，卡内基的钢铁工业，以及福特的汽车装配。他被视为英国最有企业精神的资本家。

克洛克的成功引来不少为之羡慕之人，但也不乏有些嫉妒者。他们称克洛克为运气奇佳的梦想家，有人还说他是借50、60年代横扫全国的社会变迁潮流，跻身富豪之列。可是，为什么其他那么多想要搭上快餐潮流的人，最后却会被潮流所吞噬。也不乏有些报道，为追捧克洛克的传奇人生，反复添枝加叶，说他是位先知，发明了崭新的食物供应法，以应用于他所预见的快速生活形态之中。事实上，克洛克并非“发现”麦当劳和快餐的第一人，那么，他是如何铸就“麦当劳快餐帝国”的呢？这还得从他的青年时说起。

克洛克于1902年10月5日生于芝加哥西橡树公园附近的一个中低收入的家庭。在上世纪末，他的祖父在匈牙利王朝的一次变乱中去世，他的祖母随后于1890年带着4个孩子同（波西米亚）族人流亡至美国。开始时，他的祖母带着孩子们住在芝加哥穷人区的一个地下室里，生活十分艰苦。为了吃饱饭，家里每个人都得外出打工。

克洛克的传奇人生也许就是从一位摸骨师的预言中慢慢开始的。在克洛克四岁时，他的父亲曾带他去看摸骨师。摸骨师在摸完克洛克的小手后，笑笑说：“这孩子，将来不是靠音乐发家，就是靠食品，他的财富是不可估量的呀！”摸骨师说得很准，当时的克洛克确实很喜欢音乐，他从母亲那里学会音符后，经常反复练习古典乐曲，而他最爱玩的游戏就是摆小吃摊。以至于他父亲称他为“梦想家”。以后发生的事情证明，克洛克是个出色的行动家。在学校中，克洛克的学习成绩并不理想，他被老师、同学认为是个资质平平，没有耐心的学生。到1914年第一次世界大战爆发时，他想辍学，并渴望到国外去，在征得父母的同意后，他向红十字会虚报了年龄，成为红十字会的一名救护车驾驶员，并随着一艘运送士兵的船只到达法国，当时他的实际年龄仅16岁。

在部队中，克洛克就凭借着自己的钢琴才华赚了不少钱。战后，他回到了芝加哥，将弹琴与销售合而为一，1922年，他受雇于莉莉纸杯公司，从事推销工作。白天推销纸杯，晚上在一家电台兼职弹琴。后来，克洛克为追求理想，离开了莉莉纸杯公司，远赴佛罗里达州，试营房地产。

1925年，佛罗里达州的房地产业一片兴旺，到了秋季，这种兴旺达到了顶烽，其程度可与美国历史上的淘金热相比。抵达佛罗里达州之后，克洛克进入一家最大的房地产公司。克洛克很快就成为该公司最能干的业务员，每天开着大轿车接送买主。但他并没有看到收益，因为他所卖的不过是大片的沼泽和长满红树林的洼地。买主看过后，自然很不满意，结果一笔生意也没有做成。银行不再贷款给房地产公司，希望如同肥皂泡一样地破灭，许多像克洛克一样的房地产经纪人都被困在佛罗里达州，有家难归。克洛克破产了，直到1926年他仍在困顿之中。为生活所迫，他在棕榈滩一间豪华的酒吧找到一份弹钢琴的工作。过了一段时间，克洛克存了些钱，在暴风雪中回到芝加哥。几天后，他又回到莉莉纸杯公司去做推销员。

1929年的美国，股票市场崩溃，接着出现了30年代的大萧条。在这种环境下，克洛克无心再玩乐器，他把精力都用在了推销纸杯的事业上。他是个优秀的业务员，不久后，便晋升为中西部地区的业务经理，1937年，克洛克迷上了搅拌器，于是他签下合同，成为王子古堡多轴搅拌器的全球独家代理。为了开创自己的新家业，他解除了与纸杯公司所签的未到期的雇佣合同，为此他借债赔偿了纸杯公司8.5万美元。

在推销搅拌器的头两年，克洛克的生意并不好，他完全靠抵押度日。但推销搅拌器的旅行生涯，却使他对未来从事的餐饮业得到了很多第一手的材料，同时也使他尝遍了各式各样的餐厅。在访问各种不同的食品制造商时，克洛克常常走进厨房去观察，他发现许多厨房都没有充分挖掘潜能，缺乏有效的组织，结果造成了效率不高、浪费严重、烹调质量不稳定和服务不周等弊病。他认为，顾客需要的应该是从头到尾在一个流程中完成的简单而又质量高的食品。

克洛克认为，革新餐饮业的关键在于简化。一直到1954年，当他遇到麦当劳兄弟时，他正好是52岁。当他从麦当劳兄弟口中得知，麦当劳兄弟的汉堡包餐厅一次可供应48杯奶油冰淇凌时，他便决心前往圣伯纳狄诺市去亲眼看一看麦氏兄弟的经营诀窍。

圣伯纳狄诺是个典型的在第二次世界大战中就转向繁荣的城镇。战时充分就业促使地方经济迅速增长，这里有住宅区、购物中心、工业和发达的高速公路网。公路的车水马龙络绎不绝，餐厅五颜六色的霓红灯令人眼花缭乱。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅就是在两座黄色拱门之下。使克洛克印象最为深刻的是拱门下的人流，白天，这里的顾客排着长队；入夜，拱门耀眼夺目的灯光照亮了天空，如水的人流不见减少。克洛克心喜地说：“这样的生意应该发展到全球各地去。”

麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上、服务快捷、没有浪费、干净整齐的作风给克洛克留下了深刻的印象。克洛克还注意到，该店不怕丢东西，不用碗、盘，只要付上15美分，就可以买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。买卖进行得十分快，每次交易仅需二分钟左右。红外线灯下取出的炸土豆条，总是那么酥脆可口。这正是克洛克多年来一直寻找的食品：便宜、简单、优质，价廉，却有利可图。

克洛克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了两、三天。从早到晚仔细观察他们的经营方法，估计这个餐厅一年可做25万美元的生意。克洛克忽然有种大胆的想法，就是把麦氏兄弟的“麦当劳餐厅”购买下来，把“麦当劳餐厅”推销到全球各地去。起初，克洛克向麦氏兄弟提及这个想法，并愿意为此付出25万美元，麦氏兄弟经过慎重地考虑，开价270万美元，讲价免谈。克洛克以多年的餐饮经验，深知麦氏兄弟发明的重要性，他同意了这一数字，到处借钱凑齐这笔数目，与麦氏兄弟完成了交易。至此，麦当劳的所有东西——商标、版权、模式、金色拱门、麦当劳的名称等全部字号都归克洛克所有，克洛克成为麦当劳的真正主人。1972年，克洛克所卖的麦当劳的经销权已超过1500家，他成了名副其实的汉堡包大王。

2．内在核心——特许经营制胜全球

“更多欢笑，更多选择，尽在麦当劳”。现在麦当劳对于全世界来说是家喻户晓了。从一个默默无闻的路边小吃摊，到拥有世界数以亿计的顾客群的国际快餐业霸主，麦当劳究竟是凭借什么引领快餐业的呢？又是什么神奇魅力吸引众多企业相继模仿呢？

研究麦当劳的专家告诉我们，虽然麦当劳的成功因素很多，但最为致胜之处在于“特许经营”体系。提起特许经营，国人对它还有些许陌生。但它却是国外十分流行、同时也是比较先进的一种营销方式，是直营连锁及自由连锁经营发展到一定阶段所产生的更高级的商业形态。特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，以收费的形式转让给加盟者使用，加盟者则按合同规定，在特许者统一的业务模式下开展具体经营。作为特许经营加盟商在付给特许者一定特许费用后，便可得到一个现有品牌，一套具有丰富经验的运作管理体系，并能共享广告效益，对于创业者来讲，它是一种新式的具有经营前途的创业途径。

“特许经营是实现美国梦的利器”。在特许经营的发源地美国，从零售业到家政服务，从一块甜点到大型物业管理，从税收、会计、律师服务到汽车服务、租赁服务，可以说特许经营无处不在，它已融入美国主流生活的方方面面，成为美国文化的一个组成部分。资料表明，1998年全美特许经营额高达8000亿美元，2000年特许经营额突破1万亿美元大关，特许经营在其他国家和地区也火爆异常。新加坡90年代初开始推广特许经营，如今已有140个土生土长的特许经营体系，加盟店超过1000个，特许经营已成为新加坡商业领域的“基本国策”，我国香港地区已有100多个特许经营系统，加盟店数达2400间。在海外，特许经营模式虽多，但说到一绝，还数麦当劳，它的成功使特许经营模式走向了全球化。

1955年以前，麦当劳餐厅还名不见经传，其转机就在于克洛克接手后，开创了连锁经营之路。他把自己的推销才能应用在麦当劳体系上，用多年的餐饮经验与谋略开拓着新的连锁经营方式。麦当劳创建了一套极为严格的营运制度，包括汉堡包的品种、质量、价格、店面装修与服务方式都力求一致，将其作为加盟店的样板，开展特许经营。这种独特的经营谋略，利用转让特许权的方法，很快将麦当劳由一家小快餐厅摇身变成优秀的大公司，凭借着特许经营体系，以炸鸡腿、汉堡包这样不起眼的简单食品挤身于世界500强，成为全球餐饮业的“巨无霸”。

麦当劳通过授权加盟，向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳直接经营的连锁店销售额占总销售额的25%，而加盟特许店的营业额占69%，可见，特许经营带给公司的利润是多么的惊人。那么，是什么使得麦当劳的特许经营模式如此出众呢？它的特许经营模式到底妙在何处呢？这就要从麦当劳“特许经营”模式的根本说起。

当年麦当劳公司的总裁克洛克在扩展业务时，遇到的最大问题就是寻找出钱盖餐厅的投资人，他坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁，以确保连锁店的品质。但是，个别加盟者多半都缺乏巨额资金支付3万美元的工地费用和4万美元建筑费用，更无能力贷款。因此，麦当劳又另外成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。连锁公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给特许加盟商，在其中赚取差额。只要承租的加盟商不倒，麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润，除此之外，加盟商除了缴付麦当劳所付租金的40%为最低租金以外，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定营业百分比，作为增值租金，这百分比从原始的5%逐年增加。随着物价上涨，麦当劳的租金只涨不跌。而麦当劳付给地主的租金永远只维持租约中规定的原价。

自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付7500美元的保证金，其一半在15年以后归还，另一半在20年期满以后还给加盟人（保证金于1963年涨到1万美元），这使得麦当劳立刻有了现金周转，得以进一步购买这些产业，以10年贷款的条件，向银行设定抵押。这样，麦当劳就可以不花钱，便买进土地房屋，这一举措为麦当劳解决了最关键的资金问题。俗话说：“众口难调”，麦当劳在全球已有上万家连锁店，那么，麦当劳的特许经营有何特点，使得人人想加盟其中？

首先，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还是不算大，但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克洛克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克洛克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。

其次，规定表现优秀的加盟商可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。就这样，通过是否给予特许权，麦当劳总部控制了加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

最后，谨慎挑选加盟商，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。麦当劳从不把特许权卖给实力雄厚的人，怕他们有机会超过总部难以控制。正如克洛克所说：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务交给他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

麦当劳凭借着对加盟商的严格要求及统一管理，铸就了巨大的品牌力量，使“麦当劳”在世界上都非常有震撼力。说到实处，作为商界中的任何企业，最终依靠的还是消费者，那么，麦当劳又是如何发挥它的特许经营模式的特色，招揽消费者，赢得顾客的呢？

1955年，克洛克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营样板店。他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克洛克也严格执行这一制度。这就是著名的以oscv(Quality汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。

该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡的原料方面有一条严格的标准：面包不圆和切口不平不用，奶浆接货温度要在摄氏度以下，高摄氏度就退货；汉堡包的脂肪含量应该在170至20.50之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由830的肩肉与170的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若7分钟内未售出，就将其报废，汉堡包超过十分钟也要毫不吝惜地扔掉，这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，只是麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品。麦当劳就是凭借这种方式赢得了顾客，获取了利润。

世纪之交，特许经营以其新颖的机制、极高的效率、规范的服务、广阔的获利空间，在全球掀起了一场深刻的商业风暴和投资风暴。它不仅撼动了传统的商业营销模式，而且创造了新颖的投资渠道，对普通消费者来说，更意味着消费水准的提高和服务质量的保障。可以这样说，麦当劳的成功因素，900源于它特有的、与众不同的特许经营模式。

3．品牌国际化——酷炫、时尚、魅力无限

美国营销协会对品牌的定义是：品牌是用来识别一个或一些销售者的产品或服务的，并用以与竞争者的产品或服务进行区别的一个名称、符号、标志、设计或它们的组合。产品品牌由品牌名称和品牌标志两个部分组成。品牌名称是企业给自己的商品或服务起的一个名称，使自己生产，并与竞争者生产或销售的商品或出售的商品或服务易于识别、区别。品牌名称是品牌中用语言称呼的部分，如麦当劳、肯德基。品牌标志是品牌中不能直接用语言称呼，但可以被识别的部分，如符号、图案、颜色等。例如，麦当劳(Mc Donalds)取“M”作为其品牌的部分标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味。

树立良好品牌形象是麦当劳长期以来孜孜追求的目标，品牌的塑造离不开消费群体的定位，如果一个产品没有准确的目标市场定位，势必不会取得良好的销售效果。麦当劳以前并没有“首席营销官”这个职位，50年不变的“麦当劳叔叔”便是麦当劳的“首席快乐官”。

笑容可掬的“麦当劳叔叔”对于儿童、青少年、父母等各细分市场都具有很强的亲和力，是最佳的“品牌代言人”。而且，麦当劳在相当长的时间内把儿童作为自己的目标消费人群，为他们塑造了“麦当劳叔叔”形象，并在餐厅里建立了儿童乐园，通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏。

麦当劳还经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标志的小礼品，希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。尽管推广活动做得十分精彩，但效果却令人大失所望，儿童所占的顾客比例低得出乎意料。根据麦当劳作过的一次顾客调查显示，很多年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑。公司管理层逐渐认识到品牌形象过时的问题，即“麦当劳叔叔”已经变成了麦当“老”叔叔。年轻的“嘻哈一族”去麦当劳只是吃汉堡、薯条，麦当劳儿童游乐场的设备让他们认为自己不属于这里，他们觉得麦当劳是小孩子去的地方。他们更喜欢“酷”、刺激和冒险的举动。麦当劳如果再不进行品牌更新的话，只会一年年地老下去。于是麦当劳狠下决心，决定把宣传的主要目标转向青少年。

2003年，围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，麦当劳推出了“我就喜欢”的品牌更新行动，麦当劳把目标顾客定位在年轻一族身上。此次品牌更新活动，首先在德国的慕尼黑上演，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等都进行了革命性地转变。在短短十余天内，全球120多个国家的麦当劳都陆续加入到这次品牌更新的行列中来。其延续了50多年的广告语“常常欢笑，尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”或“Im Lovin It”。

在中国，麦当劳邀请当红歌星王力宏创作并演唱了麦当劳中国餐厅主题曲——《我就喜欢》。一经推出，便引来了不少追求时尚的年轻人的青睐，同时，也为麦当劳增添了不少活力，成为“嘻哈一族”的关注焦点。刹时间，“酷”成为麦当劳的代名词，这不仅可以从其连锁餐厅的广告海报和员工服装的基色上表现出来，还能从其促销活动上窥见一斑。麦当劳把其连锁餐厅的广告海报和员工服装都换成了时尚前卫的黑色，为了配合品牌广告宣传，麦当劳还推出了一系列超“酷”的促销活动。例如，只要顾客对服务人员大声说“我就喜欢”或“Im LovinIt”，就能获赠圆筒冰激凌。这样的活动很受年轻人欢迎，因为这种做法让年轻人觉得很新鲜、很刺激。

“我就喜欢”系列广告是麦当劳第一次同时在全球120多个国家联合起来对同一类广告和同一种信息进行统一的品牌宣传。随后，麦当劳又一杰出创作“我的地盘，我就喜欢”，巧妙地配合其品牌的更新，与“动感地带(MZone)”联合推出的一项时尚前卫的促销活动。“通信+快餐”的双“M”活动，使得麦当劳在年轻人心中又平添了一份另类的个性。

“动感地带”与麦当劳的业务范围似乎风马牛不相及，但仔细分析就会发现其中存在的利益共同点：“动感地带”一直以一种鲜明的品牌态度来进行宣传，“我的地盘听我的”这句广告语在年轻人中非常流行，麦当劳正是看重了“动感地带”这些追求个性的年轻人，才与“动感地带”进行联手合作的。

麦当劳中国餐厅推出了只有动感地带成员才能享有的15元“动感套餐”，而这款套餐的原价为21.5元。每月的“动感套餐”是动感会员通过短信和网上投票的方式推举出来的。这种方式既有新意又很实惠，让“动感地带”的会员切实感受到了自己的特权。这一极富创意的品牌联合活动也深深地打动了年轻一代的心，麦当劳再次成为“最酷、最炫、最动感”的代名词。

从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整并不仅是一次简单的“变脸”，事实上，它已经成为麦当劳的一次品牌“大换血”，也是麦当劳历史上一个重要的里程碑。麦当劳的品牌树立遵循CIS（企业识别系统）流程，注重对品牌的视觉识别、理念识别及行为识别，因此麦当劳的品牌识别是具有全方位、立体性的多重识别。麦当劳品牌树立的方法有以下几种：

(1)以理念识别树立形象

理念识别使顾客可以看到麦当劳对质量的严格要求。例如，麦当劳通过长期的努力在市场上树立的“质量、服务、清洁、价值”的整体经营形象，为企业塑造了良好的信誉。企业利用理念识别形象来推动销售，比任何广告都有效。例如，有很多顾客都知道麦当劳的汉堡包制成后超过10分钟的保存期一定会舍弃不卖，这使麦当劳的食品在顾客心目中树立起安全、新鲜、放心食用的良好形象。

麦当劳的质量促销还包括它所提供的服务，比如店面建筑给顾客的一种快乐、舒适感，营业时间的方便，销售人员的微笑服务，这一切都让顾客感到在麦当劳进食是一种味觉及精神上的享受。

(2)以视觉识别树立形象

视觉识别是企业形象识别体系的外层表现，顾客的感受有830来自于视觉的刺激。麦当劳餐厅充分利用了标志、店面环境、广告、服务和公共关系作为进行促销的重要元素。根据1997年的评选，麦当劳的拱门标志是世界上价值最高的商业标志。麦当劳还利用连锁体系，通过统一、具有特色的店布置形成整体的视觉优势，也就是利用店面的设计与装潢、营业现场布置、商品陈列以及店内广告（即购买时点广告，POP广告）的组合，营造出独特的进餐气氛。餐厅的每个角落都张显着麦当劳的个性，使顾客在心境和情绪上感到愉悦，从而树立麦当劳的品牌形象。

(3)以行为识别树立形象

行为识别是指企业通过实施一系列活动来获得社会认知的一种手段。通过活动既可以提高企业的知名度，又可以获得丰厚的利润。麦当劳总部认为，尽管促销的手段多种多样，但最根本的方法还是通过高服务质量来推销自己的产品。要使顾客理解麦当劳建立餐厅的目标不仅仅是提供一个果腹和满足食欲的地点，还要在餐厅内创造一种欢乐的气氛，为顾客提供一个好玩、有趣的地点。这才是了解时代需要并能引导时代潮流的企业所应有的认识高度。为此，许多麦当劳餐厅除了摆设供顾客就餐的座位，还设置了游乐场和游戏室以增添餐厅的欢乐气氛。

麦当劳的品牌攻略如此成功，主要在于企业以消费者为本，随时随地关注消费者的动向、需求。如果说消费者是水，那么企业就犹如一艘船，只有顺着水流行进的船，才会行得最快、最稳。

4．麦当劳PK肯德基——中国大战共享双赢

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。麦当劳和肯德基在中国的经营取得成功是无容质疑的。只要有麦当劳的地方，同样也会看到肯德基的身影。两家巨头快餐店，不论是经营哲学（一重质量，二重服务，三重卫生）、产品特色、形式装修，设计店堂都有甚多相似之处。

1990年麦当劳的中国第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界120多个国家和地区开设了30000多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“M”标志插满了中国各大中城市。被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。全球营业额106.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首，而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

这样两个有明显差异的国际巨头，却在同一个区域市场，上演了一场绝地翻盘PK大赛，这个庞大的PK舞台就搭建在中国。

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。同源美国的全球快餐两大巨头肯德基与麦当劳先后进入这个人口世界第一，最具潜力的中国大众餐饮市场。然而，对于两大餐饮巨头来讲，似乎肯德基与庞大的中国市场更有缘分。面对世界人口第一蕴涵着无限潜力的中国大陆市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌发了开发中国市场的念头。

1973年肯德基进入香港特别行政区，开下11家店后，因为文化思维方式的不熟悉而全军覆没。因此它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，经过长达1年的多的考察论证，肯德基对中国市场有了全新的理解，经他们调查得知，家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，于是，他们决定借此发挥自己的竞争优势，利用家禽这一突破口，打开中国市场的大门。

1987年11月12日在北京前门繁华地带，肯德基建立了中国第一家快餐厅，正式启动了中国区的战略计划。进入中国的前6年，肯德基为了取得丰富的本土运作经验，稳扎稳打，只开了10家餐厅。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略；在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5%即60家以上的特许加盟店）。

然而，作为世界餐饮业霸主的麦当劳却姗姗来迟，在中国市场的整体发展现状远远落后于位处全球范围的第二品牌的肯德基。在中国，肯德基的餐厅总数将近1700家，是麦当劳的两倍。迟来的麦当劳，经市场调研后，迅速地完善了一套战略体系，鸣锣开鼓，登上了与肯德基PK赛的大舞台。

中国文化博大精深，有强大的包容性，当然也存在固有的排他性。可以说，跨国企业，谁更中国化，谁更本土化，就是其在中国市场的核心竞争力。

然而麦当劳却是运气不佳。身为美式快餐象征，麦当劳张显着自己的个性，在很长的一段时间里麦当劳宣称不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像麦当劳主题曲唱的那样——我就喜欢。

麦当劳在中国的这一强势风格，并没有引来人们的关注，反而略显得不得人心。当麦当劳发现这一弊病时，马上调整，2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。

同站在PK台上的肯德基，与之相比，更注重中国消费者的心理感受，它所传播的“立足中国、融入生活”的理念，在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。

在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。2006年AC尼尔森公司公布，根据他们在30个中国城市发出共16677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品品牌。最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。

麦当劳发现了肯德基这一绝对竞争优势，不禁也向肯德基靠拢过来，在PK台上，麦当劳能屈能伸，以肯德基为标榜，一改往日风格，在产品中效仿创新，迅速与其展开了商业大战。

炸鸡战：1996年6月，麦当劳的“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开了促销大战，此时的鸡翅已成了流行美食的先锋，使消费者为之心动，纷纷踏至购买，麦肯两店营业额暴涨。

甜筒战：2000年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，结果又是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。

玩具战：战端一开财源滚滚，麦当劳、肯德基花样翻新乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史诺比”，肯德基就抛出16款“山德士”上校，为了俘获儿童易变的心，麦肯两家大搞玩具兵团促销。

优惠战：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价13.5元、12.5元的两套套餐一下降为6元。晚餐更优惠，买一赠一。麦当劳很快跟进推出5至6元的早晚特价套餐、8元黑椒汉堡、飞黑椒汉堡套餐赠甜筒冰淇淋等。

相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉博”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

5．经典案例：“温情服务”增强品牌力

麦当劳是国际上众所周知的知名餐饮企业，美国学者乔治•瑞泽尔曾评价麦当劳给世界带来了一场“麦当劳式的变革”，它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。足见麦当劳的影响之深远与广泛。到底是什么麦当劳的品牌力如此强势，影响着整个世界的餐饮行业？这个问题引来了众多专家及学者的研究、探讨。在揭晓答案之前，我们不妨来品读一位老人对麦当劳的体验之感想：

说起小孙女，我就不由得想起了麦当劳，在孙女年满两岁那年，麦当劳便成了她的快乐驿站。每到周末，她就拱进我的怀中，把小脸贴在我的脸上，撒娇地对我说：“爷爷，明天带我去吃麦当劳！”

走在繁华的大街上，那个金黄色的大“M”最吸引小孙女的眼球，每当看到它孙女就高兴地连跑带跳、手舞足蹈地钻进了麦当劳里。进了麦当劳，就有位漂亮的服务员，和蔼、亲切地引领着孙女到游乐房，孙女快乐地嬉戏着，我和老伴便要了一套儿童套餐。其实，最让我记忆犹新的就是推开麦当劳大门的那一瞬间，我们抬眼望去，首先映入我们眼帘的就是服务员的诚挚微笑和深深的一躬。走到服务台，服务员“大妈、大爷”的亲切称呼，让我们觉得心里暖暖的。

说到低，最让我们舒心的是只要小孙女一进了麦当劳，不仅她获得了快乐，就连我们老俩口也年轻了许多。麦当劳的阿姨会带着孩子们一起欢乐。而且每到中午时分，就会有一个面带微笑的服务员出现在大厅，召集孩子们搞一次有奖游戏，把小朋友们的好奇心都勾了起来，个个那兴奋劲儿真是难以用语言表达，家长们看着孩子那高兴劲儿，也满心欢喜。

在麦当劳，到处都洋溢着欢声笑语，都界温情无处不在。当我们走出麦当劳时，回首望望里面，服务台前挤成了堆儿，麦当劳的生意真是火红呀！小孩的快乐天地，青年人的“酷炫地带”，老人们欣赏欢乐的好去处。这里给我们留下了美好、欢乐的时刻，在这里，服务人员献上了爱心及诚挚的微笑，麦当劳“我就喜欢”。

看完老人对麦当劳的感想，也许你已经得到了麦当劳品牌之所以能影响世界的答案了——“温情服务”。它用独特而平凡的温情服务征服了世界中迥异的人群，除此之外，在广告宣传方面，更是大打“温情服务”之牌：在晚霞中，年轻的爸爸妈妈手拉着天真活泼的一双儿女，随着轻松明快的音乐，欢乐地走进金色拱门下的麦当劳，服务员礼貌相迎，迅速地调配好客人点的食物，一家人坐在带有金黄色、桔红色及红色交织的餐厅里，愉快地享受着一天最美好的时光及可口的食物……

在广告中，麦当劳着力渲染温情服务周到、细心，柔和，将温情服务注人了“M”之中，他们通过大量的广告宣传和促销活动，把温情服务送给了顾客，使顾客一看到黄色的“M”和麦当劳叔叔，就想到家，感受到温情。“温情服务”不仅为麦当劳招揽了更多的顾客，与此同时，更加速品牌价值提升的速度。

那么，麦当劳的“温情服务”为何如此魅力耀眼，在整行业之中影响之深呢？

麦当劳的服务一向为人所津津乐道。无论是“59秒的快速服务”还是“麦当劳的微笑”，都被当今服务业引为经典。麦当劳奇迹般的温情魅力似乎并不是来自食物，而更多的是来自服务。

麦当劳标准化柜台服务，又叫做“与顾客应对的六步骤”，是麦当劳在服务上最大的特色，它规范了柜台服务的流程，使顾客在所有的麦当劳餐厅都能享受到相同的优质服务。

麦当劳的柜台服务通过规范的手段，统一的说词，对柜台服务人员的行为举止进行了规范，从而达到服务工作的标准化。具体来说，它是指以下六个步骤的工作：

第一个步骤：用微笑与顾客亲切打招呼

麦当劳的工作手册将“欢迎光临麦当劳”、“早安”、“午安”、“晚安”等问候语规定为麦当劳所有成员所必须掌握的基本用语。麦当劳要让顾客迈进店里的第一步时，就感到舒服、尊贵，为自己在消费者的心里树立良好印象。他们深知，这第一印象一旦建立就不易动摇。因此，麦当劳把亲切的招呼作为柜台服务的第一步，要求每一位服务人员都必须在第一时间问候顾客。不仅如此，麦当劳还要求服务人员设法记住经常光临的顾客的长相和姓名，以便日后直呼对方姓名，以使顾客倍感亲切。

第二个步骤：引导顾客消费，推荐最新产品

当顾客靠近柜台时，服务员首先询问顾客点餐意愿。例如：“您要点什么？…请问您需要什么？”这些语言是顾客点餐时服务人员最基本的礼貌用语。在顾客点餐的过程中，服务人员及时、适时地向顾客推荐本店的最新产品，以满足顾客的品尝需求。

第三个步骤：准备顾客所点要的食品

顾客点餐完毕后，服务人员会礼貌地让顾客稍等片刻，然后根据顾客的点购要求为其准备食品。麦当劳要求服务人员在准备食品的过程中能够准确地记住顾客所点购的食物；把食品有序地放置在餐盘中。

第五个步骤：正确、礼貌收付钱款

在服务人员收付钱款时，大声地将各项金额复诵出来。例如：“欢迎光临，总共是45元，收您50元整，找您5元。”在找钱方面，麦当劳最令人满意的是，如果收到极为肮脏或有褶皱的纸钞，不会再找给别的顾客。由此可见，麦当劳是多么重视消费者的感受，维护消费者的利益。

第六个步骤：再次向顾客表示感谢

当顾客拿好食品、准备离开柜台时，服务人员真诚地道出感谢的话语，例如，“谢谢光临，欢迎再度光临麦当劳”、“欢迎再度光临”、“祝您用餐愉快”等。麦当劳要求服务人员说出这些话语时必须感情真挚，在说话的同时，还应面带笑容目视对方。

由此可以看出，麦当劳的服务不但快速而且真诚，不但标准而且周到，其关键就在于这种服务理念的规范。麦当劳不仅是先进服务理念的制造者，更是其忠实的执行者。纵观麦当劳50多年的发展史，服务是成就其辉煌业绩最重要的奠基石，温情服务更是增强品牌价值的核心力。