宝洁，清洁全世界

P＆G公司创建于1837年，居今已有160年的历史，是世界最大的日用消费品公司之一。于1931年首创“品牌管理制度”，随之其营销战略也以品牌建设为核心，以产品的不断更新及品牌管理为中心，成功地把所经营的300多个品牌的产品畅销到140多个国家和地区。2000年，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／且＆务业企业中，排名第75位，与此同时，被评为业内最受尊敬的公司。

“P＆G”是世界著名商标之一，P＆G公司的名字及其产品几乎渗透了世界每一个角落。美国哈佛大学商学院的普希尔博士这样形容P＆G公司：“它对美国肥皂业卓有贡献，它为世界工业发展史坚起了一座丰碑——成功地把P＆G打入千家万户，为工业品如何打入市场树立了典范。”

1．品牌缔造者——两场婚姻的巧妙结合

波克特和甘保英格兰移民威廉•波克特(W1111AM PROCTER)在美国辛辛那提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。与此同时，爱尔兰移民詹姆斯•甘保(JAMES GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产销售香皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter＆Gamble，以两个合伙人的名字命名)。

在宝洁公司成立之初，蜡烛和香皂工业的竞争十分激烈，仅在辛辛那提市就有十多个竞争对手，遍及全国各地的对手就更多了，所以，公司开始时主要靠生产蜡烛维持生存。直到1879年“象牙”牌香皂诞生，公司的业务才真正开展起来。然而这种香皂的诞生，却来自一次偶然事件。

1879年的一天中午，香皂车间一个负责操作香皂液搅拌桶的工人出去吃午饭时，忘记关掉机器。回来后他被眼前的情景惊呆了，呈现在眼前的不是平时那种等待塑成香皂块的奶油状物质，而变成了充满泡沫的混合物。经过他和工头的简单测试发现这种香皂也没有什么害处，唯一不同的是这种香皂能在水中漂浮起来。于是便将错就错，照旧把它弄成香皂拿去卖。没想到几个星期之后，许多经销这种香皂的店主们纷纷要求宝洁公司向他们多提供些这种能浮起来的“香皂”。

在向经销商发货的同时，领导也在追查这种能浮起来的“香皂”是怎么回事。原来这是一次错误操作的产物，由于更长的搅拌过程，使不少气泡进入了香皂液中，使这种香皂具有了浮力。当时人们大都在河中洗澡或洗衣服，使用这种能浮起来的“香皂”，就不用担心香皂沉到水底找不着了。因此，这种香皂一上市就大受欢迎。

这次偶然的错误不仅诞生了著名的象牙香皂，更重要的是使P＆G公司确立了倾听顾客需要的重要管理原则。宝洁每年都要答复几十万次顾客的来信或来电。除此之外，还通过电话访问的方式来调查人们如何看待其产品及如何做家务。这让宝洁获得了最直接的市场信息，这是产品研究和创新的基础。赋予传奇色彩的“象牙”牌香皂开启了宝洁成功的大门。

宝洁公司在所有产品上都印有“星月争辉”的标识，这是由13颗星星加上长胡须的人脸月亮构成的圆形标识，这个标识充满了传奇怪诞的色彩，更充满了磨难。

关于“星月”标识的起源还要从当时的俄亥俄河等中西部河流一带的航运业务说起，那时的码头工人为了确认宝洁的星牌蜡烛，就在货箱上画一个粗糙的加号做标注，以便于让船主清楚他们正在处理谁的产品及要将其运往何地。后来，宝洁的每一个货箱上都被细致地画上了星星的图案，而一些富于想象的工人有时为了好玩就在星星周围画一个圆圈，把星星包围起来，看起来也很好看，更便于辨认。后来有人将其进一步修饰，加上当时非常流行的月亮脸形象。看到自己的标识被改变的越来越有含义，宝洁又将其进一步加工，把它变为一个更精美的月亮男子的标识。公司的创建人威廉•帕罗特发现这是个十分吸引人的标识，于是将星星的颗数定为13，以代表当时美国国旗上的星星。1882年，这个几经改进的标识被注册为商标，出现在所有的P＆G产品上。

随着宝洁产品的日益畅销，这个星月标志被越来越多的人所认识，但从1976年起，这个标识不断给宝洁带来麻烦，令宝洁公司一次又一次陷入谣言的梦魇中。

在1980年，有人谣传说宝洁的标识是月亮教派的标志。月亮教派是美国的一个邪教，对社会产生过很大危害，为公众所不齿。《华尔街周刊》曾报道过一则流传甚广的谣言：“月亮接管了P＆G”。这个“月亮”就是指月亮联合教堂，它是月亮教派的总部。但是这样的谣言对公司形象并没有造成实质性的损害，公司经过几次公开的辟谣解释，传言很快就被人们淡漠了。但谁知，两年后，谣言又开始传播，而且具有很大的破坏力。谣言堪称P＆G的总裁约翰•斯森在国内电视节目中认为P＆G的成功与恶魔有关，并公开宣称他是恶魔教堂的成员，而且P＆G-直向这教堂进贡。恶魔教派崇拜的是撒旦魔王，同样是美国的一个邪教教派。这次谣言比上一次来的要猛烈得多，弄得原本信赖宝洁的人都惶惶不安。宝洁公司每天都要应付数百个关于标识与恶魔关系的查询电话，严重影响了业务的进展，公司为削弱谣言的危害性，立即采取了一系列有针对性的反击活动。

为了引起公众注意，宝洁公开起诉了6名谣言散播者，另外谋求几位著名牧师的帮助，甚至长期反对P＆G赞助电视节目的唐纳德•威廉也被请出来帮其辟谣。同时P＆G实施媒体轰炸来解释标识的渊源，并向成千上万的消费者寄出引证了最高宗教领袖支持P＆G的信函。

宝洁适时的行动取得了积极的效果，无中生有的谣言逐渐消失，企业经营者终于可以把精力全部集中在产品产销上了。

但是，风平浪静了两年之后，宝洁的麻烦又来了。在宾夕法尼亚州的克莱默地区，一位小学校长多米天娜•佐斯克修女在其信箱中发现了一封匿名传单，传单讲述了P＆G总裁如何在国内的某电视节目中宣称其公司支持恶魔教堂。这位赋有正义感的修女，将传单大量印制，分发到各处，呼吁人们不要再使用宝洁的产品。这次的谣言影响很多消费者对宝洁的信任，有人开始抵制宝洁产品。

随着谣言的烽烟四起，宝洁的产品被很多人排斥，为了保全公司实力，宝洁只能做出让步。1985年，公司宣布将星月标识从其产品包装上撤去，但公司会继续在信笺和年报中使用这标识。宝洁的退让，并不表示其软弱，P＆G开始严厉打击谣言散布者，接连把四个造谣者推上了法庭，最终，P＆G胜诉，被告公开道歉并停止其行动。P＆G又躲过了这次的谣言风波。

宝洁的谣言梦魇虽然最终以胜利告捷，但却给宝洁留下了难以磨灭的记忆，它在今后的产品推广中格外注意产品可能让人产生的种种联想，每次在某地宣传新产品时都不忘与当地的社会文化背景相结合，注重倾听一切有益的呼声，根据反馈随机应变，让自己始终立于不败之地。

2．品牌核心——以人为本

宝洁品牌之所以能够历经100多年长盛不衰，与它充分重视人的作用的价值观是分不开的，处处以人为本是它获取成功的最根本原因。

早在十九世纪八十年代后期，威廉•普罗克特的儿子库柏•普罗克特就在思考这样一个问题：怎样保证该公司的人员不但能生产，而且还忠诚于自己的公司，以及怎样体现公司对其人员所负有的责任。

1866年，库柏•普罗克特作为最底层的劳动工人，开始为公司工作，他同工人一起吃住，一起工作，同工人们结下了深厚的友谊。在工作中，库柏•普罗克特加深了对公司工人的观点和兴趣的直接了解，认为改善公司与工人之间的关系关键是要使职工对公司产生极大的兴趣和关注，这样职工才有可能创造性地为公司工作。1884年，库柏•普罗克特说服了他的父亲和叔叔，让工人星期六下午休息而不扣工资，这在当时是一个大胆的建议。随后，他又提出了与工人分享利润，以使工人产生对公司的最大的忠诚，但没有成功。1903年，他终于想出将分享利润和购买股票合为一体的方案，即职工每投资一美元，公司就再加一美元的股额，直至那个工人的年薪为止。这一方案的成功，鼓励了库柏•普罗克特通过制定职工协商计划（1918年）和在公司董事会中为每个工厂设置一个工人代表的席位（1919年）等一系列决定，同时建立起不断发展中的管理人员和工人之间的双向沟通渠道。这一系列措施不仅大大改善了公司与职工之间的关系，还大大激发了公司职工的创造热情。即使在不景气的时期，也保证了职工的饭碗。

正是因为宝洁能最深入为员工着想才使得全球10多万员工都能忠于职守，竭尽全力为公司创造价值，使公司始终都立于不败之地。

宝洁“以人为本”的价值观还体现在他们对消费者的态度上，宝洁经营者说的最多的一句话就是：消费者至上，这一理念不但早已成为宝洁人上下不变的共识，而且早已不折不扣地落实到其经营活动的每一个环节之中。

早在1934年，为了更多地了解消费者的购买需求，宝洁公司就在美国总部成立了消费者研究机构，率先运用科学分析方法了解消费者的生活要求，这在当时的工业界是绝无仅有的，宝洁是第一个“吃螃蟹”的企业。起初，公司雇佣了大量的“现场调查员”，通过逐门逐户的逐家采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。随着科技的不断进步，宝洁公司开始利用快捷的通讯设备与客户进行交流，20世纪70年代，宝洁公司成为最早一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司根据这些消费者的电话意见建立了庞大的数据库，把用户的诉求及时反馈给产品开发部，不断更新改进产品，所以每每推出新产品都能受到大部分用户的欢迎，保证了品牌营销的绝对胜利。迄今为止，宝洁公司每年都用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反馈。

通过对消费者需求信息的准确把握，宝洁的各种新产品不仅最大限度地满足了消费的需要，而且已经推广使用的产品每年还要根据消费者的变化进行至少一次的改进和改良，力求从产品的质量、配方及包装设计等各个细节方面满足消费者。比如汰渍洗衣粉，自1946年推出后，到目前为止已做了60多次改进。宝洁公司在日益激烈的竞争中总能处于全胜地位的原因很大程度上得益于它能根据消费者的诉求不断创新。

透视宝洁的产品就会发现，宝洁的每一款产品几乎都是通过深入研究消费者的实际需要后推出的，比如“润妍”。从主意产生到产品上市，“润妍”品牌酝酿了将近3年。

在研制产品之前，宝洁首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。

经过3次反复的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中最理想的护发效果——滋润而又具有生命力的黑发最美。

根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了两款“润妍”润发产品。但新产品并没有马上被投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。

好的产品是不会放过任何一个细节的，为了吸引消费者的注意力，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。做广告推广时也是如此，公司先请专业的广告公司拍摄较长的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的画面，最后，根据绝大多数消费者的意见确定广告的风格。

总之，宝洁每走一步都以消费者的利益为目标，朝消费者的需要前进。所以，宝洁推崇的”消费者至上”的经营理念做得是最到位，最彻底的。

以人为本，消费者至上的品牌经营胜经，支持宝洁成功走过了一个半世纪的岁月，照此走下去，它的成功之路将是无限长。

3．品牌国际化——以品牌为核心的操作

在市场经济中，企业的形象非常重要，而企业的形象要靠产品的品牌来体现。品牌是一种无形资产，所创造的价值无法估量，成功的品牌都拥有无法模仿和取代的特色内容。因此，品牌的市场推广就成为企业家们关注的焦点。

中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳等知名日用品，而这些知名品牌的日用品正是来自宝洁公司的产品。长久以来，P＆G-直在产品的研发、制造以及营销上居于全球领导地位，尤以营销的优异表现最为人津津乐道，而这与其闻名遐迩的品牌管理制度是分不开的。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛(NeilMcElroy)提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层主管的认同，于是，P＆G就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者，其营销运作也随之转变成以品牌为核心的操作，这个制度一直沿用至今，已成为P＆G最大的特色。P＆G通过品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励内部良性竞争，而达到提升员工士气与公司绩效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举，使P＆G拉开与竞争者之间的营销差距，得以在营销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇功，此系统更被哈佛商学院采用，并作为教学课程，由此可见P＆G在品牌管理与营销操作上，的确有其不容忽视的代表性与实力。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。那么，宝洁是如何成功地把自己的品牌推广到全球各地去的呢？

讲究命名树立品牌

宝洁公司对品牌的命名有很深入的研究，他们深谙一个贴切而丰有联想力的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，也可增进消费者对其品牌产品的喜爱度和信赖感，同时可大大节省产品宣传费用。宝洁公司对品牌的命名主要是通过对英文名字的准确选择或组合，使中文名字与英文能在意义和发音上协调贴切。更准确地体现出产品的特点和市场定位，提升了品牌的形象。

广告宣传也是宝洁公司提升品牌形象战略中的重中之重，其每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8。宝洁公司除了在电视、网络、杂志上做广告，还通过聘请形象代言人、在高校设立奖学金、赞助公益事业等来提升品牌的影响力。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司发动了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司通过在超市、商场中的产品陈列醒目、占据很大的货架空间，来吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

知识营销打造品牌价值

知识营销是指企业在营销过程中给产品注入知识含量，增加消费者的商品知识，提高消费者素质，从而达到开拓市场，畅销商品的目的。宝洁的知识营销是很经典的，在营销过程中打造一系列的概念。尤其在洗发、护发类产品中，这一营销理念被运用到了极致，每个品牌都被赋予了相应的知识点，从而达到了产品有个性的特色。例如，“海飞丝”的个性是去头屑；

“潘婷”的个性是营养发质；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，更加飘逸；“沙宣”的个性是调节发质的水分与营养；“润妍”的个性是使头发更乌黑、更有生命力。在广告宣传上，也着重突出了商品知识的特色。譬如海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，配以“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步地拉近了产品与消费者的关系，同时也在表达着产品的个性；宝洁公司就是通过如此准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，在实施知识营销的同时，使品牌更具鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵

利益诉求就是着重强调品牌的功效，情感诉求则是使品牌个性拉近与消费者的情感关系。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”推广的是“根部防蛀”的防牙、护牙的理念；

“舒肤佳”推广的是“健康、杀菌、护肤”的理念，洗发水推广的是“去屑、飘逸、乌黑、柔滑、补充水分等的理念，这些理念显现了品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔的广告均以自信作为品牌的诉求点，相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，让“自信”拉近了产品与消费者的距离。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。随着全球化时代的来临，P＆G已从过去以美国市场为主的美国企业，成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司(global company)。如今，P＆G已经成为全球最大的消费用品公司之一，营业网点遍布80多个国家，全球员工将近11万人，年营业额高达400亿美元，旗下品牌近300种，营销全球160余国，服务将近50亿消费者。

4．宝洁PK联合利华——“双子星座”较量巅峰智慧

就像汽车制造行业的丰田与福特，快餐行业的麦当劳与肯德基，IT行业的微软与IBM，饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华也组成了日用消费品行业的“双子星座”。在《财富》杂志的世界五百强排名中，2003年度，联合利华以456.36亿美元的营业收入名列第66位；宝洁以402.38亿美元的营业收入名列第86位；2004年度，联合利华以483.18亿美元名列第70位，宝洁以433.77亿美元固守第86位。从排名和营业收入来看，两家公司处于伯仲之间，旗鼓相当。

作为世界上两大知名强势日用消费品公司，宝洁最核心的竞争武器就是品牌智慧——建立起个性鲜明的产品差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜，从而被称作“品牌教父”；而联合利华的竞争武器则是品牌营销，有“品牌瘦身专家”之称，擅长集中整合各种营销资源，发掘比较优势，是品牌营销的佼佼者。

20世纪90年代，在新经济条件下，由于技术的改进和科学的发展，以及国内外各企业的不断崛起与挑战，宝洁陷入了困境。在其18种最佳品牌中，大多数品牌的销售额在不断下降，竞争对手在不断蚕食着宝洁的市场份额。如，金佰利和高露洁公司，在那段时间里，宝洁的股价下跌了520，使公司的总市值减少了850亿美元。许多人惊呼：宝洁原来引以为豪的“品牌系统化管理”开始落后于行业总体发展水平。

2000年6月，宝洁公司开始新的调整，随着新任CEO艾伦•雷富礼的上任，掀起了新一轮的改革浪潮。雷富礼认为，品牌系统化管理仍然是宝洁公司经营运作的基石之一。不过，在新的市场情况下，必须进行革新。他不认同前任CEO致力于打造新品牌的做法，在他看来，宝洁原拥有的飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、碧浪等产品都是公司十分成熟的品牌，公司应该做的是适应21世纪的新情况，销售更多的畅销品牌产品，而不是急于开发新的产品。

2001年3月22日，宝洁总部正式对外宣布“公司成长三大计划”，包括：致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。宝洁公司实施了在强化原有品牌的品牌力的基础上，补充新鲜血液，在整合自身品牌的同时，还积极通过“资本并购”，将自己所缺乏的品牌纳入自有品牌体系之中。例如在中国，宝洁拥有洗涤剂、食品、卫浴、化妆品五大品牌产品线。前四大品牌在中国市场占据着无人撼动的地位，唯独化妆品品牌的品牌力稍弱，宝洁在这一市场没有十分突出的优势。为了在这一领域也能够产生品牌的影响力，宝洁引进了玉兰油与SK-II两个中高端品牌。不过，要与欧莱雅竞争抗衡，宝洁还需要更多的重量级品牌，基于这一目的，宝洁施实“并购重组”，靠“吸收新鲜血液”重新恢复老品牌的巨头地位。宝洁就是将品牌延伸的多样化与经营的差异化相结合而形成了一种新的市场制胜优势。

宝洁是实施“品牌多样化策略”最成功的公司，而当引以为豪的品牌管理系统面临困难时，它能够当机立断采取革新措施，这种品牌智慧和改革精神远非其他企业所能及。

与宝洁的“品牌革新”战略不同，早在20世纪80年代，联合利华就开始采取“集中化战略”。这一战略有利于联合利华迅速提高市场占有率和知名度，实现长期的战略目标。联合利华的“集中化战略”主要体现在品牌、产品类别、渠道三个方面。

联合利华最初集中发展的日用化工类和食品类有近2000个品牌，但是其75%的销售额却来自于其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6%，具有很高的利润。如果联合利华集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大助益。

联合利华的品牌集中化策略很大程度上表现在对区域品牌的整合之上。如，联合利华在中国有“中华”、“洁诺”两个牙膏品牌，尽管资源更多倾向“中华”品牌，但“洁诺”也占用了一定的市场推广和通路建设费用。按照瘦身计划，“洁诺”品牌虽被保留下来，但市场推广和通路建设费用则被彻底拿掉。这种对于国际品牌与本地品牌的取舍，尤显联合利华跨国企业的风范。

联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线产品的增长率；一个是一线产品业务在所有业务中所占的比例。2000年，联合利华的一线产品业务占有率是80%，到2005年，其一线产品在全部产业中的占有率升至90%-95%，年增长率达到5%-6%。基于品牌集中化策略，联合利华从发展“优势品牌”转为发展“优势产品类别”。在过去的二十年中，联合利华果断退出非主营业务，专攻家庭及人个护理用品、食品以及饮料和冰淇凌等三大优势系列，淘汰了数百种食品和个人卫生用品业务。

为了打破原有的销售格局，联合利华将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，一些直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货；对于非重点发展的品牌全部归类到传统通路，由分销商负责供货，同时采取自然销售的办法。联合利华将分销商数量从原来的600多家精减到300多家，并且对所有的销售网络进行重新整合，虽然这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

由此可见，企业无论大小强弱，能力、财力、精力都是有限的，联合利华的“集中化战略”是其经营智慧的突出体现。在经济全球化和竞争激烈的趋势化，联合利华为了向消费者提供性价比更高的产品和服务，不断发掘自身优势，将“集中化战略”发挥到了极致。

在营销模式上，宝洁被公认为“营销高手”，它采用一系列独具特色的营销模式，既获得了公众的信任与支持，又有力地打击了竞争对手；而联合利华则更注重通过公益活动，举办一系列公共关系活动，塑造公司良好的企业形象。

在广告宣传上，宝洁是名副其实的广告“标王”，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落，促使更多的消费者对宝洁产品给予关注；而联合利华则通过广告反映消费者不断变化的生活方式、审美情趣、价值观念，在广告领域拥有很高的地位及非凡的阶层代表队力量。

除了上述这些关键因素，他们在产品管理、经营策略、人才策略、促销方式、企业文化等方面，两家巨头企业无不积累着丰富的成功经验。正因如此，后来者要打入行业前列，甚至超越行业数一数二的企业，除了凭借后起之秀的锋锐之勇，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧——品牌攻略。

5．经典案例：多品牌突破

在2004年11月18日的央视招标会上，宝洁夺得“标王”，这是跨国品牌在中国第一次成为“标王”，因而广受关注。

把宝洁与“标王”放在一起，似乎让人觉得不可思议，因为在央视“标王”的历史上，除了蒙牛还在生龙活虎地狂奔之外，其他都已经归于沉寂。宝洁成为“标王”，让一些人产生了疑虑：宝洁是否也开始迷信广告了？

如果我们进行深入的了解，分析宝洁的广告营销策略，我们就会发现事实的真相——宝洁并非迷信广告。

大部分企业都这样认为：广告是打响企业知名度的重要手段，宝洁公司也不例外。宝洁的每一个新产品都会依靠广告开路。20世纪80年代，当“海飞丝”问世之际，宝洁首先给中国“吹”来一阵“广告风”。“海飞丝”去头屑的广告在电视上热播之后，即刻带动一阵消费热潮。在宝洁通过广告打响知名度之后，并没有无休止地如脑白金般狂轰滥炸，造成曝光过度，以至引起反感，而是将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用。

宝洁的广告与销量始终保持在一个正常的百分比上。自2001年以来，宝洁连续三年在中央电视台的广告投放资金翻了几倍，实际上，宝洁的广告投入是与其销量增长成正比的。近年来，宝洁在中国市场的年销量突破100亿元大关，而荣获“标王”的广告投入不到其销售额的4%。然而，许多地方的企业家认为：品牌就是广告打出来的，只要舍得花大钱做广告，就可以做出一个品牌来。过于依赖、迷信广告，使得不少雄心勃勃的有希望的企业因投放广告的不正确而半途夭折。譬如，秦池就是一个典型的广告赌徒。为争夺“标王”，秦池以3.2亿元的广告费作为筹码。1997年其销售额为6.5亿元，1998年跌至3亿元，最终从人们的视线中消逝了。秦池的失败告戒我们，忽视企业的整体素质提升，超越企业资源与能力承受的范围，而承受半径的广告投入与过快的膨胀速度，对企业的持续发展是有百害而无一利的。

大幅度的广告投入可以在短期内提升品牌的知名度，促进产品的销售，但往往这样的投入存在着很大的盲目性。如果广告只是狂轰滥炸，就像“用机关枪打飞蛾，用导弹打帐篷”般的得不偿失，与之相比，宝洁的广告投入更像是一名训练有素的狙击手，点对点地进行射击，命中率极高。

宝洁的品牌非常多，很多消费者不知道这些都是同一家公司的产品。虽然一家公司拥有多个同类产品，但宝洁并不担心他们在同一个货架上的相互竞争，因为它们的个性不同，其使用的广告策略也不同。产品独特的清晰卖点，满足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市场。

另外，宝洁的广告极具说服力。它的电视广告惯用的手法是“专家法”和“对比法”。以海飞丝洗发水为例，先提出问题，如头屑多、头发干燥等，再后是展示效果，通过使用前后作对比，头屑被一点点地清除，秀发自然更出众。“飘柔”主要突出的是头发柔顺，在广告中用一把梳子放在头发上，使其垂直掉下来的镜头来表现这一点。再如“舒服佳”的广告，宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌，因而在电视广告中，通过显微镜下的对比，表明使用它强有力的杀菌能力。

纵观宝洁的诸多广告，虽然在创意上并不非常出色，但其策略非常明确，知道消费者想要什么，然后去满足，所以宝洁的广告是能够卖产品的广告，其非常具有针对性的广告策略，对特定人群具有极强的杀伤力。宝洁能够成为中国日化用品市场上无人能敌的霸主，与其成功地广告策略密不可分。

美国可口可乐公司前销售主管曾提出：“现行推销式广告方式应该终结”的观点。他认为现行推销式广告所关注的是人们对产品的认知度，随着各种媒体的出现和商品的剧增，这已经远远不够，顾客面临太多的选择，认知度已经不能转变为购买的动力。广告应该告诉人们为什么要选择这个产品，它对你意味着什么，它是如何渗入消费者生活的。

而国内的一些大幅投入广告的企业，仍然停留在推销式广告时代。打开电视，我们经常会看到一些毫无创意的广告，连续播放三次以上，使观众感到厌烦。像这样大声吆喝产品名称，增加广告反复播放次数，通过强制性的手段灌入消者脑海中的做法，虽然可以打响知名度，但却缺乏精确的卖点和品牌内涵。

除了广告，宝洁对于新闻、公关、终端推广等营销手段同样重视，广告只是其中的一个手段，这是宝洁与大多数企业不同之处。除了在电视上看到宝洁的广告，消费者经常还可以看到关于宝洁的新闻、宝洁高层的动态、专业书籍上宝洁的案例、对政府高层的公关活动、卖场非常醒目的摆放设计等，这使宝洁的品牌形象变得立体丰满、富有内涵。

跨国企业非常重视公关，我们经常可以在电视上看到，某某跨国公司老板受到中央领导人的接见，实际上，这是跨国企业进入中国的一个重要的公关环节。而国内一些企业的公关，还停留在请客、吃饭的阶段，以为这就是公关，对公关的错误认识，使得那些企业徒劳无功。还有的企业刻意保持低调，丧失了很多宣传机会，究其原因，主要还是因为企业领导层潜意识里对公关的巨大魅力认识不够。

宝洁公司就是凭借关系营销维系顾客的忠诚度的。如，宝洁在中国成立的玉兰油俱乐部成员已经超过了25万人。实际上，品牌的整合传播是一项系统性的工作，它由广告、公关、促销、终端生动化等环节组合而成。一般情况下，企业会选择其中一种作为主要的传播手段，以其他手段作为辅助，至于具体以什么手段主，要根据企业的实际情况而定。

如果用一个词来形容宝洁的品牌战略，那就是“细水长流”，宝洁正是追求“细水长流”的境界，因而能够水滴石穿、基业长青。