惠普，科技创造梦想

惠普公司(HewlettPackard)始建于1939年，总部位于加州硅谷，它是世界著名的计算机公司，被美国人称为“硅谷巨星”，是美国企业界晟出众的管理者，2002年与康柏公司合并后，成为全球仅次子IBM的计算机及办公设备制造商。目前已同170多个国家和地区有业务关系。2004年惠普在《财富》杂志美国500强企业排名第11位。

惠普公司制造的产品正被用于工业、商业、工程、科学和教育等各个领域。它渗透着我们生活的各个领域，惠普公司在美国许多城市以及欧洲、亚太地区、拉丁美洲和加拿大都设有分部。已经形成了自己的一个全球化的网络销售集团。

1．品牌缔造者——硅谷之父比尔•休利特和戴维帕卡德

比尔•休利特和戴维帕卡德都是出生在美国中部，后来他们才搬到加利福尼亚，进入斯坦福大学学习，他们的老师是特曼，在特曼的班级里，他们并不是很优秀的学生，也看不出他们有什么与众不同，他们两人，戴维帕卡的个子特别的高，而比尔•休利特却刚好相反，各自不到帕卡的肩膀，两人有个共同的特点就是对别人的感情的变化有非凡的敏感性，两人是非常好的朋友，后来他们都是在特曼老师的安排下做了新型真空管理论的研究，后来在1927年的时候，纽约贝尔实验室提出了负反馈新特性的理论，休利特在老师特曼的影响下，也对这个新的理论非常的感兴趣，终于他和帕卡德开始利用这一理论实践创办公司，他们在一个大车库里成立了一家公司，他们当时仅有538美元流动资金，全部“固定资产”则是：一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和买来的若干电子零件。两人用掷硬币的方式决定将谁的名字放在前。不用说，休利特赢了，合伙企业被注册为“休利特帕卡德公司”，简称HP公司。刚开始的时候他们只是为别人的空调制造控制设备，活几乎少的做不下去，直到1938年的时候，公司才有了转机，休利特利用自己学的负反馈的原理，设计了一种音频振荡器，这个产品的诞生是硅谷的一个里程碑。

现在惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。还经营网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。

惠普公司在最初的创业阶段从制造阻容式音频振荡器人手，这是惠普公司的第一件产品，这个产品被当时的电话电报公司总裁看中，并且为其提供500美元以申请专利，但是当时的休利特和帕卡德还是对经济和经商一无所知，他们把每台机器仅定价为54美元。一段时间过后他们才明白过来，这是最后一个以低于其价值的价格出售的产品，那时候恰好碰到迪斯尼乐园拍摄电影《幻想世界》急等着使用这种仪器，他们一下就卖出8台，就这样，惠普公司创业第一年站住了脚跟，但销售收入仅5369美元，利润才有微不足道的1563美元。

1940年，惠普公司逐步扩大业务范围，产品种类增加到8种，办公地点也从车库搬到一栋租用的小楼内。前半部分做办公室用，后半部分就作为生产车间，那时侯，环境非常的恶劣，如果天气不好的话，屋子里就到处都是水，他们不得不停下工作，卷起裤脚，在门口堆起沙袋，以防止雨水涌进屋里，此后，惠普公司一路顺风高速成长，于1947年8月18日转制为股份有限公司。他们的产品也越来越多，这个地方根本没有办法满足大量的生产需要，于是他们开始考虑建造自己的工厂。

从50年代至60年代，惠普公司进入到它的高速扩张时期。1957年初公司高层人员在Sonoma举行会议讨论公司政策，休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这一年也是惠普公司发展的里程碑，新订货单空前之多，生产有了巨大发展，公司超过了1000人，拥有了四座厂房。11月股票公开上市，公司市值达到4800万美元。在休利特和帕卡德的运筹下，它不仅坚持技术创新，开发新产品，而且用一系列收购行动，把公司的触角迅速伸进电子仪器设备的诸多领域。

随着时间的推移和商业的变化，惠普始终以稳健的步伐在快速的前进，惠普的经营管理理念也经过了多次修改，但基本核心不变，始终的原则是“客户第一，重视个人，争取利润”，主要内容有：

(1)利润利润是衡量我们对社会贡献的最好尺度，也是公司力量的基本源泉，我们应当在符合其他宗旨的情况下争取获得最大利润。

(2)客户为客户提供最高质量的产品和服务并给客户带来最大的利益，从而赢得他们对惠普的的尊重和忠心。

(3)业务领域公司参加的领域应能够发展和扩大公司的技术和客户，提供持续增长的机会，并使公司能做出人们需要的和有利润的贡献。

(4)增长我们的增长只应受限于利润以及开发满足客户需要的有创新性的服务及产品的能力。

(5)员工为员工提供良好的工作保障；为员工营造一个良好的工作环境，承认员工的成就；使员工获得一种工作满足感和成就感。

(6)管理在实现公司既定目标时，允许员工行使最大的工作自主权，从而培养他们在工作中的积极性和创造性。

1983年的时候美国做过一项调查，从财富的殷实程度，管理质量，在行业中承担的责任和革新精神等8个方面，让被调查的6000多名管理人员为所有的公司进行打分，结果HP公司与国际商用机器公司(IBM)并列第一，并且被誉为美国最受赞赏的公司，休利特和帕卡德也被称为美国企业里最出众的管理者。

他们管理方法的本质是：对公司的每位员工都绝对的尊重和信任，公司在经济危机最严重的时候也没有解雇过人，他们也为员工提供了尽可能做的福利待遇，在公司创立的最初岁月里，他们规定工作一年以上的雇员都有权利分享红利。平易近人的他们经常让人们感受到他们的善良，正直和出色的管理能力。在生活上他们两个人都非常的简朴，在周围的大亨们都使用奔驰，或者其他的品牌的轿车的时候，他们才开始把自己的老掉牙的汽车更换掉，HP公司是一个大家庭，两个当家的尽量使雇员们感受到它的温馨。

90年代初，休利特和帕卡德都已退休了，但他们继续参加董事会决策。1992年，休利特和帕卡德一致认为，趁他俩还健在，为公司挑选一位更年轻的“舵手”。最后确定路维斯•普莱特为最佳人选，请这位51岁的商业管理硕士接任惠普总裁和CEO。1996年3月26日，帕卡德去世。

惠普成功实施多元化经营策略，保持了高速成长，不仅登上全球个人电脑厂商排行榜前三位，1998年在《财富》500家企业排行榜上也已攀升至全美第14位和全球第42位。

比尔•休利特和戴维•帕卡德被尊为硅谷之父，不仅因为他们在1939年建立的惠普公司掀开了在加州硅谷创业淘金的历史进程，近六十年来一直常盛不衰，而且他们创造的独特企业文化和管理方式被硅谷，甚至全世界的其他公司奉为学习的楷模。“以人为本，奉客户为先，提供高质量的产品和服务”作为惠普的核心仍将是硅谷的企业管理精髓。

2．品牌核心惠普之道

调整渠道策略

惠普公司已经对渠道战略进行了彻底的改革，允许合作伙伴和客户直接从该公司工厂订货，并且面向新加坡、马来西亚、泰国、中国台湾以及韩国市场推出了PC、服务器以及笔记本电脑的按需定制服务。惠普此举是为了效仿在直销方面获利不菲的戴尔，后者在亚太地区的业绩增长幅度超过了预期的目标，在中国市场甚至超过了不少主流品牌。惠普称客户需求是促成惠普推出按需定制服务的最主要原因，不过惠普的客户仍然需要通过渠道下订单，在这个过程中渠道仍然可以获得一部分的利润。同时惠普强调，原有的渠道体系也是不可分割的一部分，很显然，惠普不可能为了尝试直销而放弃了固有渠道，而这一点与今年初同样尝试直销的联想颇为相似。

惠普之所以调整渠道战略，主要是为了建立一个统一的渠道战略，以及同渠道合作伙伴合作的条款和条件。整合后的渠道部门已经推出了多项用于提升客户满意度以及同惠普合作关系的新计划，其中一项就是允许客户直接向惠普下订单，而无需通过渠道。

服务营销策略

服务营销，很多企业现在都将其作为取得市场竞争优势的重要手段。惠普公司在竞争激烈的IT市场上，始终将服务作为产品价值中最重要的增值环节。服务营销法则的基本内涵就是通过取得顾客的满意和忠诚来促进买卖双方的利益交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。

惠普公司经营的产品有打印机、PC、服务器、扫描仪、绘图仪等。它的产品销售在中国市场上连续10多年保持了高速增长。这主要得益于惠普公司长期以来奉行服务营销的策略。在惠普人看来：

顾客第一：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。

代理人战争：惠普有一句服务格言：“如果你不是直接向用户提供服务的人，就应该为直接服务的人服务。”惠普的产品绝大部分是通过经销商销售的，700的用户碰到问题后也是首先与经销商取得联系，经销商服务水平的高低成为用户能否得到优质服务的关键。因此，向经销商提供良好的服务，提高其技术和经营管理水平，使其服务质量与惠普相同，是惠普的一项战略决策。惠普公司建立了“惠普经销商大学”，把其经营理念及先进的技术传授给经销商，同时为经销商培养优秀的销售人才、技术人才和管理人才。凡是经销商遇到的技术问题，都可以直接反馈到惠普的客户支持中心，由技术专家协助解决。

超越用户的期望：当用户的愿望得以满足时，用户会保持对品牌的忠诚度和信任度，如果服务超出了用户的期望，用户会成为品牌忠实的拥护者，所以提供专业、高效的服务是保证品牌生命得以延续的基础。惠普公司深深认识到这一点，因此在1999年赢得了市场调查机构评估的“用户满意度第一名”后，并没有沾沾自喜，而是以不断激励员工提高服务水平、更多的来超越客户已有的期望值。

产品经济向服务经济转型：在产品经济时代的业务模式里，产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意；而服务经济时代的业务模式大不一样，产品是作为提供服务的平台，服务才是利润的主要来源。服务经济实际上是新经济的一种。服务经济的发展有赖于三件事情的结合：永不间断的、持续运行的信息基础设施；享用信息和电子化服务的个性化、移动性信息终端；不断地创造新的电子化服务种类。只有这三者很好地结合，才能够顺利推进电子化服务的战略和理念。

品种齐全服务策略：形形色色的数字产品使人们工作和生活更加惬意、更加多姿多彩。然而，产品故障却时时困扰着人们，这些故障包括硬件故障和软件故障，这些高科技产品的故障普通用户很难排除，因此也增加了不少烦恼。为此惠普公司推出了全新的金牌服务。惠普的金牌服务是一种能让客户享受更长的保修期、更快捷响应、更体贴关怀的服务产品。其特点是：更长的保修期，金牌服务能将一年的保修升级为三年，在出了保修期后，还能一年一年继续购买；上门服务，更方便的服务，金牌服务能让绝大部分送修产品都升级为上门服务，4小时到场，更迅捷的响应。

标准化的优质服务：惠普认识到，高品质的服务应该是建立在标准化管理基础上的。服务虽然是无形产品，但服务人员的态度，工程师是否礼貌热情、解决问题的能力如何等，用户都可以真切地体验到；而硬件设备、设施、管理能力、备件供应等，用户则很难完全观察得到，但它们又直接影响服务的质量。只有将用户看得见和看不见的所有流程都以标准化的形式加以规范，才能保证服务质量。目前，惠普在中国的维修网由近百家授权维修机构组成，这些维修机构都经过惠普严格地考核认证和科学管理——维修点的审核、建成到随后的技术培训、服务理念培训，直至对授权维修机构服务质量的随时监督评审，惠普公司全部是依照严格的流程和标准办事情的。

重视新产品开发

惠普认为，一款真正完美的产品，商家必须在以下几方面为用户作出努力：高品质的产品与高质量的服务、选用最优秀的系统部件、遵循业界标准、全球一致的产品与服务、未来技术保障的产品以及合理的价格。惠普公司重视产品的技术开发，其每年的预算中都有大笔用于研发的经费，所以其产品的技术含量都很高，这就为其产品赢得广阔的市场空间打下了良好的基础。

价格策略

在市场营销活动中，惠普公司为了实现自己的经营战略和营销目标，经常根据不同产品的市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。因为价格竞争是一种十分重要的营销手段，近年惠普公司的产品销售势头越来越好。惠普公司不断地研究新技术，开发新产品，使其产品在技术上处于领先地位，产品价格自然也能处于领先地位。

自我筹资策略

对于任何一个公司来说，赢利是最重要的也是最大的目标，惠普通过为顾客提供优质产品和服务来赢得客户，而不是通过价格战来扩大市场份额，公司将大部分利润用于再投资，而职工购买股票的资金和其他现金收入，则作为公司发展所需的资金，惠普不会依赖长期贷款。惠普一直以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了相当可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。

3．惠普 PK IBM——虚拟的形象与切实的巨人

惠普公司和IBM公司作为全球领先的两大高科技制造公司，都非常注重自己的品牌建设和品牌宣传，但是他们走的品牌之路却不尽相同。

IBM作为计算机领域无可争议的领袖企业，由于其著名标志采用蓝色，加上在30年间非凡的成功，常常被人称为“蓝色巨人”。它是目前世界上最大的电子计算机生产企业，曾经在很长的一段时间里，它垄断了美国乃至全世界的电子计算机市场，占有世界计算机市场近700的份额，面对这样的竞争对手，惠普用它自己的品牌路线走出了不寻常的路。

惠普，以策略更新品牌形象

惠普公司是中东，欧洲和非洲最大的IT供应商，它PC服务器出货量超过其余十大厂商的总和，但是惠普的技术不仅仅在打印机和PC机上大展拳脚，还包括金融、娱乐、体育环保等各个领域都在潜移默化的影响着人们的生活，因此，惠普开始打造一个全心的形象出现在公众面前。惠普品牌形象的更新，主要采取了以下策略：

一、产品更新

惠普通过不断增强的产品线来更新自己的品牌形象，有数据显示，惠普在PC机服务器市场上，在欧洲每个国家的排名都是第一名，与康柏的合并是惠普在服务器市场也凸显优势，惠普的科技已经广泛的应用到了许多的领域，现在，在全球已经有10亿人口每天都使用惠普的科技，惠普科技已经与这些人的生活密不可分，这也是惠普在进行品牌更新时不断传递给人们的信息。

二、广告更新

“惠普科技，成就梦想”这是我们所熟悉的惠普广告的主题词，在国内数十家媒体上都做了这样大篇幅的广告，惠普有史以来规模最大的广告攻势，选择了中国内地作为在亚太地区的首要的“登陆点”，随后，惠普展开了全球的广告攻势，其总预算达到了创历史记录的4亿美元，此次惠普采用了统一的主题词，以及一个表达式“（客户）+惠普=惠普科技，成就梦想”以此来强调惠普和客户的紧密合作关系。

惠普在广告设计上也费了很多的心思，在一系列的广告创意中，人们并不会看到惠普的具体产品，取而代之的是一系列的十分有趣的故事，惠普科技如何帮助梦工厂缔造了新一代的动化，如何帮助联邦速递将货物第二天准确的送达……惠普力图用更亲和力的形象，传达出一个全新的惠普形象。

三、符号更新

新惠普的标志加了个“invent”，是专注有意义的创新的注解，也是惠普的管理阶层系列“创新之旅”的标注，如果说惠普的创新广告是来自于AE战略的指导的话，也更是迫于全球的IT竞争生态的压力。

与此同时，IBM公司也不甘示弱，采取品牌延伸策略为自己扩大声势。

一、广告策略

IBM公司，其分公司遍布全球132个国家，拥有近39万名员工，供应1万多种电脑及相关的产品，享受其全球售后服务的客户已经超过500万，IBM非常注重自己的品牌延伸和品牌全球化战略。但是与全球IT泡沫缩水的大环境相同，IBM从1993年开始也遭遇到了前所未有的危机，全球销售业绩的下滑和严重的亏损使这个老牌IT老大面临一个重要抉择：是分拆公司还是进行战略整合？在经过周密的市场调研后，IBM发现，业绩不好的一个重要原因就是IBM离客户太远了，而拆分公司绝不能解决问题。

在国内，人们看到的IBM“四海一家解决之道”的系列广告便是在此时应运而生的。其中两个围着天山转来转去的新疆大叔给人留下了颇深的印象。这也是该公司进入中国的前期品牌形象广告。这个广告确实起到了应有的效果，它使得全球的IBM公司统一了品牌形象。

从这些新型的广告中，人们更加切实地感觉到IBM的功用所在，而不再是仅仅停留在脑海中抽象的概念。无论是对于电视广告还是平面广告，IBM从来都是采取大篇幅、长时间的投放策略，这样一来，使得产品形象突出，受众的到达率很高。虽然，电视广告、平面广告在主题创意和表现手法上不尽相同，但最终它们会在网上有一个很好的整合。

二、金牌服务策略

商业竞争发展到今天，电子产品的技术和质量等硬性条件已经不相上下，现代企业如果想在竞争中获胜，就要从服务上下功夫。服务质量的好坏已成为消费决策的重要一环，成为企业营销最重要的手段。IBM深切地认识到这一点，尽其所能的把服务做到了全面化、精细化，从而在激烈的市场竞争中领先一步，而这样优质的服务也给IBM带来良好的赞誉。

提供最佳服务是IBM公司三大基本信念之一。这一理念贯穿于一切工作规范和经营活动之中。它长期在世界计算机市场上占有优势地位，是因为它始终把服务看成是营销计划的重要组成部分。IBM公司认为，不能在产品销售出去后才考虑到服务，必须从产品开发开始就认真考虑服务问题。如果在事前没有仔细筹划服务和进行服务试点，就不应该推出新产品。因此，在产品的最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个环节联接起来，形成反应链。

IBM的服务策略还表现在和对手竞争时，自己不断推出产品，在IBM各路精英们的不懈努力下，IBM公司大规模地发展壮大。到20世纪60年代，就跃入美国十大公司行列。到80年代它跻身于世界十大电器工业公司之首，资产和销售额都高达400亿美元。在计算机市场上，IBM是一支实力雄厚强大的计算机集团，面对后起对手的挑战和竞争，它依然坚定的走着自己的路线，在注重品牌影响力的同时，不断的提高自己的技术水平，完善服务体系，以不变应万变。

产品生产出来以后，IBM的推销方法也是与众不同的。IBM认为，推销人员是公司的“脸面”和“王牌”，身为公司的推销人员，必须机智、自觉、有奉献精神和富于竞争性。IBM要求推销人员在推销活动中严格遵守以下规定：I在任何情况下都不能批评竞争对手的产品，如果竞争对手已获得客户的订单，不要去攻击对手从而让客户转变主意。推销人员绝对不可以为了获得订单而提供贿赂。IBM让每位员工务必做到“诚实”，目前公司拥有一支堪称是计算机工业领域里最优秀的销售队伍，对于这支队伍的能力和奉献精神，从未有人提出过异议。

4．品牌国际化——充满欲望的扩张之路

在全球经济一体化的时代，欧美的市场已经无法满足惠普不断膨胀的扩张欲望，进军中国市场是惠普公司在品牌国际化之路上所做出的重要抉择。1985年6月20日惠普在中国成立了中国惠普有限公司，这是中美双方在高科技领域内创办的第一家合资公司，也是惠普在全球范围内唯一采用合资经营方式的分公司。20多年来，中国惠普不仅实现了企业自身的高速健康发展，而且在世界人口最多的发展中国家，成功印证了惠普企业管理制度、企业文化和“惠普之道”的强大生命力和影响力。

惠普在中国实施品牌国际化战略的第一步就是培养人才。中国IT行业的发展需要了解技术、熟悉市场、精通管理的全方位的国际化人才。因此，惠普在中国的目标是要让中国惠普成为未来总裁的摇篮。2001年，中国惠普继续实施人才本土化战略，加强对本地人才的培养。从2001年开始的未来五年内，惠普把目标锁定在培养领导人才上面。2001年末，中国惠普开始筹建“领导力发展中心”，2002年初在惠普大厦正式建立。该中心将成为培养中国惠普内部有的一线经理的基地，帮助他们以更快地速度适应新的环境变化，成为新一代的领导者。同时，惠普还将人才的培训以及管理理念传授推广到了全社会。为了与员工及合作伙伴更好地分享管理理念，中国惠普成立了“惠普商学院”。惠普商学院是惠普公司专业从事工商管理与职业技能类培训与咨询服务的机构，服务的对象是国内大中型企业的高层经理。“惠普商学院”就是惠普专门针对国内企业的中高层管理人员而推出的一整套培训课程，它将惠普61年来的成功经验浓缩于系统的课程当中，帮助企业培养管理精英。

惠普在中国实施品牌国际化战略的第二步就是推行中国特色的惠普之道。一方面，惠普在美国的核心文化是惠普之道，在中国为了推广自己的品牌，也同样推行惠普之道，从1994年开始，惠普公司将中国惠普公司纳入其管理体系，公司总裁由美国惠普公司任命，很多管理理念都来自全球一致的惠普之道。另一方面，为了能够与中国更好地融合，惠普在很多方面保留着较多的中国特色。惠普中国的企业文化具有一定的中国特色，工会、党委就是其中表现之一。

惠普在中国实施品牌国际化战略的第三步就是高效的行政管理。

惠普中国在行政管理上有以下几个特色：

(1)创新开放的管理：惠普公司通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。惠普还提倡走动式管理。经理人员除制定书面的操作指南，还必须经常亲临现场，了解下情，与工人共同努力解决问题。”开放式管理”政策旨意建立相互信任和理解，员工们可以自由表达他们的思想，意见和问题。另外，中国惠普在第一个10年已经取得了很大的成功，在总结合资初期中国惠普成功的经验时，惠普公司称，”其根本原因在于双方股东的经营指导思想：”，一日平等互利；二日远近结合；三日真诚合作”。平等互利是指合资双方均思想开明，中方充分尊重对方利益，共同寻求利益结合点，构想了市场销售、市场制造和研究”三位一体”平等互利的经营模式。远近结合实际上是指双方渐进的合作过程。双方合作采取了长期策略与现实步骤相结合的方针，首先建立美国惠普在华业务的独家代理，经过四年合作，双方经历了产品、技术、管理乃至心理方面相互了解、适应的过程，这时双方不失时机地的将合作关系转为合资关系，避免了初期即进行旷日持久的合资谈判，以及合资企业面临一穷二白窘境。

(2)保持对环境的高度反应：惠普刚来到中国的时候，立即着手调查具有中国特点的产品需求，并马上招聘了对中国的市场把握较准的中国人才，很快它就开拓了在中国的广阔市场，将公司的文化很好的和中国文化进行了融合，由此才有了在中国的一幕又一幕的精彩的市场胜利。惠普的这种入乡随俗的做法，给他的品牌延伸创造了良好的条件，打了了扎实的市场根基。

(3)高度重视人的管理：惠普既强调团队协作，又包容个人的不同需要，员工可以与公司分享一切，这样的管理使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。惠普知道要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。所以要发展独特的公司文化，惠普公司对其雇员非常关心，赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司聚餐，都是公司文化的重要部分。

在中国，惠普的品牌国际化战略是成功的。到目前为止，惠普在中国已经拥有了9大区域总部，28个办事处，37个支持服务中心、200余家服务网点和4000多家代理、正式员工多达4000多名，年营业收入220亿人民币，是中国信息化社会和信息产业举足轻重的大型企业。20年来，为中国上千家企业和10万就业人口提供了进入国际市场的机会，为各种慈善事业累计捐赠超过2.5亿人民币，为上千家中国企业和机构提供了超过10万人次的专业培训，并连续4年获得由权威研究机构和媒体颁发的“中国最受尊敬企业”和“2004年度中国最具影响跨国企业”、“2004年本土化商业创新奖”、“2005年度中国最佳雇主”、“20年中国信息产业最具影响力企业”等荣誉称号。惠普的品牌在中国这片市场越来越受到消费者的青睐，惠普获得的这些荣誉是它所应该得到的，它以人为本的经营之道不管在全球的什么地方都是受到了充分的肯定，20多年来，惠普在中国不断的培养本土化的员工，使中国惠普成为了一个真正本地化的大型企业。

5．经典案例：公关自有妙用

“公关”这个词想必大家都不会陌生，它的基本含义是社会组织为了生存发展、通过传播沟通、塑造形象、平衡利益、协调关系、优化社会心理环境、影响公众的科学与艺术。在竞争激烈的商业社会，公关在企业中发挥着重要作用，它能够通过巧妙地构思和创新的思维帮助企业塑造良好的公众形象，是企业的无形的资产，更是现代竞争的重要手段。

惠普公司就十分注重公关在企业发展中所起到的关键作用。

惠普公司是世界最大的计算机公司和最杰出的测试和测量仪器生产厂商之一，也是第一家与中国实现合作合资的国外电子高新技术公司。

早在上世纪七十年代，惠普就预测到中国将是未来发展速度最快，电子产品消耗最大的高速发展国家，于是积极展开各种公关活动以期同中国建立长久的合作关系。

1979年，惠普总裁帕卡德第一次应邀访华时，带来经过缜密论证的关于中国实现现代化的十条建议，其中包括希望与中国建立具有代表性的合作企业，并向中国介绍美国高科技电子业的发展。经过中美高层人士的多次互访，惠普公司的先进管理手段和现代电子科技水平，给中国贵宾留下了深刻印象。

1992年，路•普莱特先生出任公司董事长、总裁兼首席执行官，1999年，路•普莱特先生决定访问中国。来华前夕，惠普公司希望把这次中国之行搞得有声有色，不但能把惠普公司想要传达的信息——包括对中国市场的长期承诺、正在酝酿的惠普公司重组计划以及接班人问题等等，全部传播出去，而且要让路•普莱特先生本人感到其中国之行非常有价值，非常令人难忘。当时正值中美两国正就中国加入世界贸易组织一事加紧谈判，惠普决定在电子科技领域同中国加紧合作，并愿意帮助中国提升企业的电子化程度等等，惠普在对华的公关活动中获得了数笔订单，更重要的是赢得了中国政府的信任和支持，可谓收获颇丰。

惠普在早期的对华公关中尝到甜头之后，开始开动脑筋，频频展开公关攻势。

卡莉接任惠普总裁之后，以全球第一女CEO的身份受到媒体的广泛关注。聪明的卡莉借助这个得天独厚的优势展开公关。

2004年3月12日，卡莉访华，并亲临现场就国家“linux实验室”与中国信息产业部签约，此外，惠普承诺将在未来3年内，为Linux服务平台提供价值约2亿元人民币的软件、硬件设备以及技术支持和培训，用以共建Linux软件实验室。此举更是获得了全国上下一片赞誉之声。

随后，惠普便展开另类公关。2004年6月，惠普在对该公司生产笔记本电脑进行测试后发现，一些笔记本电脑的内存电路设计存在缺陷，有可能导致Windows操作系统出现“蓝屏”问题。惠普公司预计受到该问题影响的笔记本数量大约为90万台，它们都是采用了支持C3节能设计的英特尔芯片组和“奔腾”处理器。存在电路设计缺陷的内存包括128MB，256MB和512MB_种，它们是在2002年3月——2003年7月之间生产的，产品来自英飞凌、美光、三星、万宝(Winbond)等四家内存生产商。

问题出现后，惠普不是想方设法隐瞒该消息的发布，而是在第一时间召开记者招待会，将90万部笔记本电脑存在内存缺陷的事件公之于众，并承诺向受到影响的客户提供免费更换内存的服务，以此来补偿消费者可能受到的损失。

发现了笔记本内存设计有缺陷，在没有遭到消费者质疑与抱怨以前，主动按照“召回制度”的规则召回问题产品，彰显了惠普品牌作为企业公民的诚信精神和道德修养，惠普的这一举措产生巨大的轰动效应，受到了社会各界的广泛好评，既获得了产品使用者的谅解，又在一定程度上扩大了产品的知名度，使得公众对惠普产生了良好的印象和评价。

此外，惠普还向公众传达了另外一种信息，即其他厂商的笔记本也配置了同样的内存，惠普在召回自己产品的同时，还在网上提供软件测试工具，方便消费者进行自测，无形中与同行形成了区隔，成为“行业良心”的代表。

其实，这是一次名副其实的公关活动，策划者的高明之处就在于本来惠普笔记本电脑存在的缺陷问题源自第三方产品有问题，但是惠普不但没有追究第三方的责任，反而以铁肩担道义”的姿态，主动承担责任，采取了积极的补救措施，即召回产品提供免费更换内存的服务，此举不但可以及时化解顾客的抱怨，还会让公众对惠普的行动褒奖有嘉。

惠普召回90万台笔记本的活动，凸现了其作为一个国际性品牌的大家风范，以及在公关方面的老到与精妙。