沃尔玛，零售帝国

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国晟大的私人雇主和世界上晟大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了近6800家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家，每周光临沃尔玛的顾客平均达1.76亿人次。

无论在哪个地方，沃尔玛始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在世界各地每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的繁荣。

1、品牌缔造者——精神之父山姆•沃尔顿

在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它2006年的销售额已经达到了1932亿美元。在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。提及沃尔玛人们会不由得联想起山姆•沃尔顿。

山姆•沃尔顿，作为沃尔玛集团公司的创始人，同时，也是沃尔玛的精神支柱，他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他的老对手美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉也这样评价：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家，一切成功的关键，是无人可比拟的。他所建立起来的沃尔玛企业文化是

1918年，山姆•沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村孩子，从小家境一般，父亲曾做过银行职员、农场贷款评估人，是个讨价还价的好手，而且总能和交易者成为朋友。

而影响山姆更多的还是他的母亲，她有着许多良好的生活习惯，爱读书、对人热情、做事勤奋、很会照顾家，而且一直很节俭。这些品质后来都被山姆继承下来了，这些优点为他以后的成功奠定了基础。

7岁的山姆就开始打零工了，靠送牛奶和报纸赚得零花钱。18岁，进入密苏里大学攻读经济学学士学位，毕业后正值二战爆发，山姆毅然参军，二战结束后，山姆回到故乡。他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，期间他学会了采购、定价和销售。

一次偶然的机会，山姆得到了经营连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承下来。

那时，零售业市场上许多企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。

但山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。

为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡“低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者”的经营思想。

为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在缺少资金的情况下，他和员工一起动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽可能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，其他竞争对手维持450的利润，山姆就将目标利润定在300，后来降到220。如此一来，吸引了大批顾客，正如山姆当初所预见的那样，有许多城里人为低价而来，疯狂抢货。

当然，山姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何低质的情况，反而低价高质成为山姆的经营核心。不久后，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。

山姆于1969年10月31日正式成立沃尔玛百货有限公司。对此，山姆并不满足现状，他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。在这个过程中，山姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为以后沃尔玛的扩展提供了更多的机会。

从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模地扩张。当时，全球开始流行连锁经营，如何在众多的连锁集团中继续保持自己的优势，山姆制订了有理有节的扩张策略。

在产品和价格决策上，沃尔玛以“天天平价”销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张策略，并极其慎重地选择在营业区域内最合适的地点建立配送中心。在扩展店铺数量上，始终保持了极其理智的控制。

80年代，山姆又采取了一项政策，即直接向制造商订货，节省了销售代理的这一环节，同时将采购价降低2-6%，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

80年代初，山姆便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了电脑与卫星系统。沃尔玛的各部门沟通、各业务流程之所以能够迅速而准确地运行，全有赖于这套高科技信息网络。正如沃尔顿所言：“我们所具备的竞争优势之一就是从电脑系统中所获得的力量。”

另外，山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5%-7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。

山姆是个质朴、节俭的人，无论何时他都保持着他母亲那种艰苦勤俭的品质。直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的原则，和家人过着平凡的生活。

这个看似平常的普通的人，却扎扎实实地一步步发展起自己的世界连锁业帝国，他把“为顾客着想”贯彻到底，由此也赢得了巨大回报。山姆一生中得到了许多奖项，当然这其中最让他感到高兴的是布什总统在沃尔玛公司总部的大礼堂亲自为其颁发总统自由奖章。山姆高兴地说：“这是沃尔玛整个事业最辉煌的一刻。”

2、品牌核心——比别人更尽心尽力

山姆•沃尔顿在1985年10月被《福布斯》杂志列为全美富豪排行榜的首位。山姆和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点，大批记者拥向山姆的住地。然而，当他们看到这位美国第一富豪过着最简朴的生活时，不禁大失所望：山姆穿着一套自己商店出售的廉价服装，戴着一顶打折的棒球帽，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子。

说山姆•沃尔顿是沃尔玛的灵魂，毫不为过。山姆不但亲手创造了沃尔玛，而且在将近30年的岁月里，一直尽心尽力亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，并且成为美国零售巨型公司中最有个性的一个。

山姆一生都比其他企业家更勤勉于工作。在他60多岁的时候，仍就保持着从早上4：30就开始工作，直到深夜，偶尔还会在某个凌晨4：00访问一处配送中心，与员工一起吃早点喝咖啡。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会上，他通常在凌晨3点就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来，公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。

山姆不但自己尽心尽力，还要求所有的员工比其他企业的员工更加尽心尽力，这就是沃尔玛的内在核心——比别人更加尽心尽力。它具体体现在以下几个方面：

第一，日落原则。沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”根据这一观念，沃尔玛公司创始人山姆创造了“日落原则”。沃尔玛要求他的员工当天的事情必须在当天做完，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。

具体地说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。沃尔玛认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为自己的生计奔忙，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持“日落原则”就是坚持沃尔玛的经营宗旨。

第二，善待员工，营造家庭气氛。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现出公司对员工的尊重。正像山姆自己所说，“我们要善待每一位员工”。

沃尔玛竭力营造一种“大家庭”的氛围。平时，山姆大力倡导内部管理层与员工之间要经常保持沟通，努力让每一位员工感到自己是山姆大家庭的一员。山姆通过倾听员工的心声，与员工打成一片。在工作方面不断鼓励和支持员工，并让员工分享企业信息和利润，营造家庭式气氛。正是在这种氛围下，沃尔玛的员工在工作中比别人更尽心尽力，态度永远和蔼可亲，这使顾客获得了极大的满足。

第三，良好的沟通。为了使每一位员工心甘情愿的要求自己比别人做得更好，沃尔玛把管理制度的关键放在沟通上。沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”，不能只顾着坐在办公室里发号施令，而应该走出办公室与员工多交流、多沟通。

第四，十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。沃尔玛凭借“十步原则”得到了消费者的一致好评。

第五，向顾客提供“超值服务”。沃尔玛要求员工向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，仅仅让顾客满意还不够，还应想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆•沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的卓越服务，这种服务应当超过顾客原本的期待，沃尔玛就是最好的，它能够提供比任何其他商店更多更好的服务。”

在沃尔玛，这种“超值服务”的现象屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工，有一天，下班后刚走出沃尔玛超市的大门，就看见一名儿童在路边玩球，突然，球滚到路中间，这名儿童不管不顾的去捡他的球，这时，正好一辆汽车驶来，眼看就要撞上这个儿童，萨拉奋不顾身，把这名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故，挽救了一个稚嫩的生命。

另一位名叫菲力斯的员工，那天，他正好上班，在巡视时，突然发现一位老太太脸色不对，微闭着眼、一手捂着胸口，一幅疼痛难忍的样子，菲力斯见此情景马上走上前准备询问老太太的情况，还没来得及赶到老人面前，老人就晕倒了。他凭多年的工作经验断定老太太是心脏病发作，于是急忙阻止那些想扶老太太起来的好心人，立即用对讲机叫后勤人员拿来了速效救心丸和水，帮助老人服下。几分钟过去了，老人还是没有呼吸，菲力斯就一面口对口地做人工呼吸、一面用力按压老人的胸口，终于，老人舒了一口气，虽然没有苏醒但是老太太的生命暂时挽留住了，后来老太太被送到医院得到及时的医治，最终脱离了危险。像这样的“超值服务”，在沃尔玛数不胜数。

还有这样一个感人的故事在沃尔玛公司中广为流传着。有一天，沃尔玛已经下班了，员工们都在盘点货物。这时有一位大约八九十岁高龄的老人颤颤巍巍地在门口敲门，员工走上前去，打开大门，将老人迎了进来，扶着老人坐了下来。经过询问才知道原来这是一位八十六岁高龄的母亲，她有一个六十一岁的儿子，今天是儿子的生日，不巧的是儿子一个月前，脑溢血瘫痪在床。她知道一辈子要强的儿子瘫在床上很难受，也很烦躁，这些不利于儿子身体的康复，所以在儿子生日的这一天她一定要选一份特殊的礼物，让儿子知道：不管怎样，妈妈仍然爱他，像他小的时候一样，希望儿子树立起信心，早日康复。

年迈的母亲气喘吁吁地讲述完这一切，还说自己已经找了一整天，都没有找到合适的生日礼物。这位员工从货架上拿了一瓶矿泉水递给疲惫不堪的母亲，仔细地询问了老人与他儿子生活的点点滴滴，随后将她扶到休息室，自己便开始帮老人为她的儿子寻找礼物，找到一件便拿来让母亲看，一件又一件、一趟又一趟，夜深了，功夫不负有心人，终于找到了老人想找的礼物。这时员工看了看表说“女士，还差十分钟到十二点，我保证将您安全的送到家”。正如员工所承诺的那样，十二点母亲准时将礼物送到了儿子的眼前，瘫痪在床的儿子激动的说不出话来。

可是，谁也不知道，这名员工因为帮这位母亲挑选儿子的生日礼物耽误了自己儿子的生日晚会。这种尽职尽责的精神就是沃尔玛独有的内在核心。

3、品牌国际化——贴心服务你我他

自从山姆•沃尔玛顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，他在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。45年来，从一家门店发展到4000家门店，这一原则从未更改过。这句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，也成了沃尔玛走向品牌国际化道路的不二法宝。

“天天平价”——成本领先战略

沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的：

首先，沃尔玛在采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），而是厂家直接进货，不进销售代理的货。采购上只有一个原则：必须得到进货最低价。

所以，在采购上他们采取以下办法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结算，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客都是赢家。

其次，沃尔玛严格控制办公费用，做到了办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多对价格极度敏感的平民消费者忠诚于沃尔玛。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。

最后，沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有超强大的私人卫星通讯系统和私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。

“满意服务”——差异化战略

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。

为此，沃尔玛还要不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。

如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。

永远领先一步

“永远领先一步”的经营思想是沃尔玛除了以上两个法宝之外，异常突出的一个特点，具体表现为以下几个方面：

第一，最新的立体战略。早期在城区刚出现折扣店的时候，沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。

当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。

第二，有理有节的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60-80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张；在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐；在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制；在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1%。

4、沃尔玛PK家乐福——超市航母难分伯仲

2003年中国连锁百强的统计数字表明，家乐福以134.37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58.53亿排名第18。另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。

生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。从一些细节比较，就会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在着胜算。

规范化还是本地化

沃尔玛始终坚持标准化和规范化管理，很多分店都根据总部统一规划好的图纸去摆放货架和放置堆头。

而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种定位让家乐福在运作中更具灵活性。

家乐福这种理念的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。

规模制胜

家乐福是外资零售企业当中在中国开店数量最多的。1995年家乐福进入中国，为了在中国市场抢先占位，并在一定程度上领先于竞争对手沃尔玛，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。

沃尔玛则是遵守中国政策的“好公民”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。根据沃尔玛在中国的官方网站显示数字，截止到2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后10家。

以深圳为例，沃尔玛拥有8家门店，100的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。

谁更便宜

任何时候价廉物美永远是老百姓最关心的问题。所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。

另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。

谁更值得信任

“假茅台”事件以及中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样的负面消息使得消费者对家乐福的怀疑日渐加深。无论他们如何解释事件的偶然性，但在中国的许多地区，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。

家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛，因为他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合《消费者权益保护法》的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？

在处理与消费者的关系方面，沃尔玛就做得很好。在3.15消费者权益日那天，沃尔玛围绕“诚信、维权”开展了一系列丰富有趣的活动，它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为这种努力，沃尔玛获得了“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。

谁购物更便捷

由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。

凡是去过家乐福购物的人都会有这样的体验：与其说是购物不如说是一场战争，常常需要一家人协同作战，一个负责先在收银台排队，其余的匆匆忙忙买了东西就与排队人会面，因为家乐福的收银台前总是要排长队。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流量的估计出现误差，收银台设计不合理，管理不规范。沃尔玛在这方面做的十分到位，它为顾客提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。

需要进场费

连锁超市的盈利来源主要是四个方面：一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售折扣等。前三条沃尔玛做得最好，而第四条是家乐福创造并带动形成的中国特色的超市盈利来源。家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一项收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。

有一年爆发的家乐福与炒货企业关于这方面的争吵毫无疑问地暴露了这部分收入的份额。在一家与家乐福签署的《促销服务协议》的炒货企业中，这家企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的360左右。而为此，国内的供应商与家乐福一直争吵不断。

而在这个方面，沃尔玛的表现又是一个标准的“好公民”——在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。在沃尔玛国内采购的办公室人们甚至还见到了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

总的来说，对家乐福和沃尔玛的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果说家乐福像位“时尚女士”，而沃尔玛则更像是位略显保守的“沉稳先生”。但是有一件事情是肯定的，对家乐福来说如果在购物可信度上依然没有改进的话，将会被沃尔玛赶超，而沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。

5、经典案例：先生存、后发展、再赢利

沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。沃尔玛在中国步步为营本身就是一个先生存、后发展、再赢利的过程，从这一过程中人们可以看到一个国际化品牌是如何进行市场扩张的：

先生存

为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市的选择。

最初，沃尔玛选择在深圳建立中国的第一家超市，这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。

然而在深圳开设的第一家购物广场和山姆会员店，刚开始并没有给沃尔玛带来什么好处反而引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。甚至有十几家超市联合发起倡议，希望政府阻止沃尔玛在深圳的扩张。

为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。沃尔玛在对外的宣传中，也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛正编织着一面撒向全国的巨网。

沃尔玛亚洲地区总裁乔伊•哈特菲尔德曾说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”

后发展

经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点生存的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。

2000年10月，沃尔玛公司总裁兼CEO李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁表示谨慎地乐观。他说，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。

仅在2001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的店数达到了15家。据一位沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来5年在中国的门店数要达到50家店，销售额要达到180亿元人民币。有人认为，这个规模还有可能随着竞争的需要不断扩大。

再盈利

沃尔玛经历了生存和快速发展的阶段，开始赢利了。其实他的盈利并不是在迅速发展之后开始的，而是在整个占领中国市场的各个阶段都有其盈利的痕迹，主要表现在以下几个方面：

采购量：沃尔玛超市对所经营产品的采购量每年以20%的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。但是在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元，占其在中国采购商品总额的80%，并且这个采购量仍将以每年20%的速度递增。

从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅2000年就从中国采购了100亿美元的商品，而其5年时间却只在中国开了8家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商企业的纯利润大约在8%左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近70亿人民币。

2001年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。

盈利额：近几年来，沃尔玛的盈利每天都呈稳步上升的趋势，最新公布的财报表明，公司2007财政年度盈利比上年度增长6.7%，为121.8亿美元，销售额增长11.7%，达3449.9亿美元。

沃尔玛还宣布，公司第四财季(2006年11月至2007年1月)实现盈利39.4亿美元，比上年同期增长9.8%，销售收入为980.9亿美元，同比增长10.9%。不过，其第四财季销售收入低于分析人士预计的999.5亿美元。

沃尔玛还积极地对2008年的收益进行预测，据估计，该公司2008财年第一季度销售额将增长1%至3%。