丰田，有路就有丰田车

1938年，丰田汽车公司正式成立，总部设在日本爱知县丰田市。现在已经发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田标商标由三个椭圆组成，其外部晟大的椭圆代表地球，中间两个小椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司，寓意丰田公司立足、发展于未来。

丰田汽车公司伴随着这样的雄心与壮志于60年代，以自己独特的“丰田生产方式”及“市场营销模式”成长为汽车制造界的知名企业。其脍炙人口的广告语“车到山前必有路，有路必有丰田车”曾一度风靡全球，使日本丰田汽车名扬世界。目前，丰田公司已是日本第一大工业企业，其产量销售已经凌越于汽车制造之父福特之上，成为世界第二大汽车公司。

1．品牌缔造者——走不寻常之路的丰田喜一郎

提及丰田喜一郎，人们就会不由得想起其父丰田佐吉。他的确和今日的丰田公司密不可分。

丰田佐吉自少年时代起便被公认为怪人，不过他在不断的错误与尝试中，成功地开发出数种织布机，于1926年创办丰田自动织布机制作所。丰田佐吉在一生之中取得了84项专利并创造出35项最新实用方案，被人们誉为“日本的发明王”。他的一生可以说是日本近代发展史的缩影。1896年，丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”，那是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的是，可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产能力。到了1902年，丰田佐吉发明了“聪明织布机”，无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织布机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。

在父亲的影响下，丰田喜一郎自幼喜欢机械，尤其对汽车情有独钟。在东京帝国大学上学时，他深造的专业是机械制造，大学毕业后喜一郎有机会去欧美国家考察了10个月之久，亲眼目睹了汽车工业的发展及汽车普及的状况，深受触动，尤其是德国的奔驰汽车公司、美国的福特汽车公司都给他留下了深刻的印象。十月之久的考察，不仅仅开阔了喜一郎的眼界，更使他清楚地看到了日本的汽车制造工业与西方发达国家汽车制造工业的差距，同时，他也看到了汽车工业的巨大前景，并坚信一个辉煌的“汽车时代”必将来临。

喜一郎从东京帝国大学工学系机械专业毕业后，到父亲的“丰田纺织株式会社”做名机师。经过10年磨练，喜一郎担任管技术的常务经理。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。在这十年里，喜一郎每天都在阅读有关汽车制造方面的书刊和报纸，并做了大量笔记。

1932年4月起，喜一郎瞒着家里人买了一台美国通用汽车公司生产的雪佛兰发动机，闭门潜心研究。一段时间后，喜一郎发现，仅凭自己的能力，要想造出汽车有些困难，于是，他花费了近一年半的时间多次拜访几位帝国大学汽车专业的专家教授，听取他们的看法和意见，反复琢磨研究日本的造车历史，并采纳好友隈部一雄的建议，于1933年10月，购买一辆当年最新型的雪佛兰轿车，作为自己生产汽车的借鉴。

在丰田佐吉去世后，按常理说，喜一郎应子承父业，继续搞纺织工业，守住父亲的老本家业，然而，喜一郎并没有这样做，他毅然决然地投身于汽车制造业中。

1934年1月，丰田织布机械厂董事会作出决定，开始在厂内兼搞汽车制造和炼钢，成立汽车部。喜一郎从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂，到设计、制造、总结、改进，直到组装成整车，他都投身其中。试制工厂的厂房是简陋的木板房，但是从美国买来的格里逊切齿机等机器设备却是一流的。制造汽车离不开钢铁。喜一郎多次到日本东北大学的特殊钢国际权威本多光太郎教授家中拜访。在本多光太郎指导下，喜一郎建立了为汽车公司提供优质特殊钢的供应基地。成漱正男是当时国际著名的齿轮专家，在成漱正男的帮助下，喜一郎成功地研制出特种丰田齿轮。

喜一郎在创办初期致力于降低成本、减少浪费、降底库存，为后来的发展打下了一个较好的基础。就在喜一郎紧锣密鼓筹备汽车生产的时候，1934年6月，东京的鲇川义介在横滨新子安海滨成立了日产汽车公司，它的全套设备都是从美国葛拉哈姆•培基公司引进的，后来在日本国内，它成为丰田汽车公司的竞争对手。喜一郎深知发动机在整个汽车制造中的重要性，为了加快速度，同年9月，喜一郎决定首先开始试制发动机。经过多次试验，后来制造出的发动机的功率竟然超过了雪佛兰。1935年8月，相继研制出A1型普通轿车和G1型载货汽车。

造出了好汽车，如果卖不出去，也就没有意义了。立志要造出日本国产汽车的喜一郎纵观美国、欧洲汽车业界的状况，结合日本的实际情况，喜一郎下定决心要建立丰田的销售网络。他开始四处寻觅能够在销售方面打开国内销路、确立市场份额的理想人选。经过几番周折，终于找到了时任美国通用汽车公司的销售公关副部长神谷正太郎。喜一郎在1935年把神谷请进丰田公司，并委以重任，对他给予了高度的信任。喜一郎的妹夫利三郎忠诚可信、擅长社交，喜一郎就请利三郎出任公司经理，自己任副经理，专管工厂的生产及处理各种技术难题。

1938年11月，丰田汽车厂正式投产。1948年，丰田牌小轿车实现了批量生产。丰田喜一郎成功了，他的成功源于自己的勇敢选择、缜密的思索、科学的工作态度。丰田之路是一条勇者之路。今天丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，占世界汽车生产总数的十分之一，全世界几乎每一个国家都有日本的“丰田”车在奔驰。

“车到山前必有路，有路必有丰田车”。20世纪80年代，这句著名的广告词诉说着丰田今日的辉煌。

2．品牌核心——以质驰骋天下

1980年，丰田汽车在世界9个国家一共只有11座工厂，1990年在世界14个国家有20座工厂，而今天的丰田在世界27个国家建有60多家工厂。从1993年到2003年，海外汽车产量已经扩大到200万辆。而其在日本国内的产量从300万辆恢复到350万辆，其中一半用于出口。此外，它在美国加州和法国设有设计中心，在美国底特律、比利时和泰国建有发动机研发中心。从2003年开始，丰田在年度总销量方面成功超越福特，登上世界第二大汽车厂的宝座。在过去的两年里，丰田利润额连续突破，并创全日汽车制造业记录的1万亿日元大关，销售量也创历史新高。

丰田是如何造就强势竞争力的？究其原因，还要从丰田品牌的内在核心说起。品牌含义虽然很丰富，但对于丰田品牌来讲万事不离其根本——质量。在丰田公司看来，质量既是品牌赖以生存的物化指标，又标志着品牌满足对使用品质的需求程度。质量是品牌的本质、核心，也是品牌的生命，企业的生命。没有质量做底蕴，再好的品牌也无法叱咤风云。

丰田的成功就是源于其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购卖的或使用了一段期间的，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了1年左右，就开始出现大大小小的毛病，需进厂修理才能安全驾驶。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少790，比克莱斯勒汽车少920。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田、凌志就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。2006年，一项最新的美国汽车质量排名中，丰田汽车公司再次夺冠，成为质量霸主。在一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近500入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过500。由此可见，丰田以过硬的产品质量，征服了消费者，战胜了竞争对手，更缔造了丰田品牌魅力。

要想使品牌具有竞争力，其品牌的科技力是必备要素之一。品牌的科技力是成功品牌的基础，品牌必须以商品为自己的物质载体，只有以优质的商品为基石，才能树立起大品牌的形象，而优质的商品主要是由科技力所创造的。在知识经济时代，企业没有科技力，就难以开发出高科技含量的商品，而不具有科技含量的商品，必不能在市场上站住脚，更不能为其品牌增加竞争力。丰田公司正是意识到了这一点，所以在具备科技力的前提下，利用独特的企业内部管理及精益生产，实现商品优质化。

丰田生产体系得以实践的一个重要条件就是独特的企业内部管理，丰田公司的企业管理体系与西方管理体系略有不同，丰田认为：企业的领导者、管理者应该自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理的任务并没有采取在办公室里指挥下层工作，而是管理者要亲自到一线工作现场进行观察，深入了解生产第一线的情况，对生产过程中的人、设备、技术、物流以及职员操作的每一个细节都要有所把握。丰田公司现场管理的核心是组建更好的生产体系，使人、方法、材料、设备、计策均达到最佳成果，提升质量。丰公司的管理者，除了在工作现场认真监督、观察外，每月至少还要开两次质量小组会议，对产品的质量、选用的材料、使用的设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

丰田公司认为：很多企业往往把领导力的重点放在高层上，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为，这种做法导致使很多管理者不了解生产流程的核心所在，进而难以提出改进流程切实而有效的建议，其最终结果就是对一线的管理完全失控。如此一来，产品的质量从何而来，没有了质量的保障，品牌也就无从谈起了。

丰田公司还把质量——“零缺陷”（就是要不断提高质量管理和铸件质量水平，从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。）作为生产过程中的一种理念，普遍实行全面质量管理，不断自我超越，终于使丰田产品成为质优的代名词，丰田公司的全面质量管理尤其成功。20世纪70年代，丰田汽车公司通过应用此管理体系，已把产品品质提高到世界领先地位。如今，丰田是世界第二大的汽车制造厂，以其产品优质、独具特色的管理和经营绩效享誉世界。

质量是品牌的灵魂，为什么顾客青睐品牌，甚至不惜以高价购买？因为品牌所体现的是质量优势，品牌从来都以优质的品质为基础，品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任度和追随值的最直接原因，是品牌大厦的根基，没有质量保障的商品，不可能成为真正的名牌。

3．品牌国际化——有路就有丰田车

丰田公司从初建到1935年，主要是在测绘英国汽车的基础上试制自己的发动机和样车。二战后，丰田汽车公司通过引进欧美技术，在美国技术专家和管理专家的指导下，掌握了先进的汽车生产和管理技术。1949年，石田退三出任总经理，完全依靠丰田自身的力量制成了第一辆车——皇冠牌轿车。1961年，丰田公司首次采用了闻名世界的全面质量管理(TQC)。1967年，丰田英二出任公司总经理后推出精益生产方式，使丰田公司走向世界。1973年石油危机后、丰田公司开始向产品的小批量、多品种、省能源方向发展，这一方向的确定带来了丰田汽车公司飞速发展的黄金时期。从1972年到1976年仅4年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达200多万辆。随着1979年的石油涨价潮，丰田的节能型小汽车涌入美国市场。进入20世纪80年代，丰田汽车公司的产销量继续直线上升。90年代初，其年产汽车已接近500万辆，击败福特汽车公司而名列世界第二。在丰田汽车公司全面走向世界的国际战略中，它先后在美国、英国以及东南亚建立了独资或合资企业，并将汽车研究发展中心建在当地，实施当地研究开发设计生产。

丰田品牌是世界各国人民所熟悉的，也是许多品牌塑造者所羡慕的，因为它是全球性品牌，那么丰田汽车公司是如何将自己的品牌实现国际化的呢？

丰田汽车公司在实行国际化战略中，舍弃了欧美成功的管理模式，自己独创了一种全新的“丰田生产方式”。显然，欧美汽车品牌的成功是建立在自己独特的发展道路上的，因此“丰田”品牌的国际化战略也需要把握汽车发展的大趋势，舍弃过时的和自己的劣势，选择适合自己长远的发展目标。

在庞大的中国市场上，尤显丰田公司的舍弃性格。比如2004年天津丰田公司推出的花冠(Corolla)，就是非常典型的代表。“没有性格的车就是最成功的车”，这种说法显然不能使每个人都认可，但如果说：“没有性格的车就是大多数人接受的车”，却有点像是真理。丰田Corolla是在全球大获成功的车型，给人们最大的感觉，就是整部车里外高度一致的“无性格”。根据丰田公布的统计数据，自1966年第一代Corolla推出以来，至今已发展到第9代；2000年，它以2498.66万辆的历史累计销量被列入《吉尼斯世界记录》；2003年为止，Corolla共在全球16个地方生产，产量占丰田全球总产量的2/10；在140多个国家和地区，它的累计销量达到2800万辆，是至今全球单一车系的销量冠军。

除了丰田开创的“丰田生产方式”使企业效率提高，降低产品成本，学习欧美技术，不断提高自己产品质量外，使丰田品牌实现国际化的重要一步就是利用广告，创丰田国际品牌。

20世纪70年代，日本丰田汽车公司生产的第一代“光环”轿车曾在美国轿车前一败涂地，特别是在成为几起轰动全美的车祸事故的主角之后，在美国公众心目中更是声名狼藉，甚至连国内头号出口轿车大王的宝座也丢掉了。对此，丰田公司制定了全力改进“光环车”的战略。一年之后，推出了以中产阶级为对象的“光环”牌1500型高级轿车，投入市场。

新车的性能已大为改进，但由于第一代光环车名声不佳，人们对光环牌轿车普遍缺乏信任，因此，新车投放市场后，销路依然不好。为了扭转人们“光环牌车不坚固”的印象，公司不惜工本，耗资上千万日元，在全日本乃至全世界掀起了一场旷日持久的宣传战和心理战。

以广告片《海之虎——光环》为开端，在商业电视广播中接二连三地推出了《空中飞车——光环》、《猛撞油桶——光环》、《悬崖滚车——光环》等破坏性试验影片。在《空中飞车——光环》的拍摄中，设计了这样一组惊险镜头：高速行驶的光环车，在一瞬间腾空而起达3米之高，悬空飞行大约25米远，着地后仍然照常高速行驶。拍摄地点选在风景如画的浅间高原，摄影机准备就绪，就在这时候，请来的职业驾驶员临阵胆怯，拒绝驾车表演。正当人们束手无策的时候，公司宣传部一名叫三浦清彦的年轻人挺身而出，像中世纪的日本武士一样，愿意为公司的事业赴汤蹈火。三浦清彦驾驶一辆崭新的“光环”牌轿车，以120公里／小时的时速冲向飞车台。一瞬间，轿车就像一道耀眼的闪电，射向浅间高原晴朗的天空，在离地面3米，悬空飞行了30多米，几部摄影机以不同角度拍下了这千金难买的惊险镜头。

《空中飞车——光环》在电视台播出后，获得了巨大成功。三浦清彦幸免一死，成了丰田帝国的一名英雄。他于1977年2月被提拔为泰国丰田公司经理，成为国际小轿车推销战场上的一员虎将。“光环”牌为丰田公司再次夺回了日本出口轿车霸主的宝座。如今，在全世界的每座名城，每一个旅游胜地，都可以看到丰田公司的“皇冠”、“光环”等名牌轿车在奔驰。

丰田公司这一具有“破坏性”的广告创意实际上就是要表达丰田车“坚固、安全”这一概念，以消除公众心目中丰田车“不坚固、不安全”的形象。假如，丰田公司没有如此创新的广告策划宣传，只是在各大报纸上连篇累牍地讲述丰田车是如何“坚固、安全”这些空洞的话，缺乏形象性，哪还会引起消费者的注意。经此宣传，人们对丰田车有了重新的认识，那个曾经留下的不良烙印彻底地被“坚固、安全”所替代了。

由此可见，广告主题选择的好坏，决定着广告的品质效果。选择广告主题应遵循的一项重要原则就是独特性原则。由于在现代市场中，各种产品都有众多的竞争对手，即便是刚刚上市的新产品，很快就会有许多的仿制品与之争夺市场。就大多数产品而言，不同品牌产品之间无太大差别。特别是一些轻工产品，其产品性能、制作工艺和使用效果等方面的差别都很小。企业要想让众多的消费者加深对品牌的印象，广告主题的选择必须具有独特性，因为只有恰到好处、影响深远的广告宣传才会为其产品锦上添花。

世界性的消费群体需要国际品牌。世界各国人民虽然由于其地理、习俗、文化的差异在需求上也会产生一定的差异，如对奶制品的需求，英国人喜欢水果乳酪，德国人喜欢奶油甜品，法国人则喜欢普通酸乳酪，但在某些东西上世界各国人民却有许多共同的喜好，比如汽车，各国的消费者的共同期望是有高科技的支撑、品质优、性能好、外观时尚等，由此，丰田汽车便可以在比较短的时间内风靡世界。

4．丰田PK福特——四轮汽车的尖峰之战

亨利•福特发明了四轮汽车，并于1903年6月16日成立了福特汽车公司。当时，对整个人类来说，汽车都是新生事例，汽车销售供不应求，市场需求量无法估量，福特公司所要做的，就是加大生产批量。在“科学管理”思想的指引下，福特公司引入流水线作业，创造了“福特式”生产模式，即大批量生产，提高生产率，降低成本。在汽车刚刚诞生的那个时候，是不愁没有销路的，市场就像一个无底洞，丢进去的产品转身即被买走。

在过去的一百年里，汽车产品营销经历了大致三个阶段：生产导向阶段，产品导向阶段和销售导向阶段。生产导向阶段汽车产品有产必有卖，可谓之供不应求，消费者几乎不需要选择，能够买到自己所需要的产品就是件幸事儿了。但随着生产力的提高，市场上的产品、种类日渐繁多，人们开始在选择中寻找更适合与自己喜欢的产品，这便是产品导向阶段。在这个阶段，厂家生产出有特色、与众不同的产品就显得尤为重要了，因为没有特色就意味着产品的销量无法提升，或者卖不到好价钱，甚至卖不出去。随着生产力的继续提高，技术的不断更新，产品开始充斥市场，出现供大于求的现象，这时就进入了销售导向阶段。在这一阶段里，产品的出售额需要靠销售手段来激进，也就是说谁的销售能力越强，谁就可能业界的霸主、胜利者，如果你的销售手段落后，或差劲的话，在这一阶段里好产品也可能卖不出去。

福特公司引领汽车工业的时期，属于生产导向阶段，在当时，福特只以一辆黑色的T型车，就撬开了市场，在汽车制造行业获得巨大成功，引领着汽车工业的发展。

当丰田汽车公司准备拍马前行时，正是美国汽车业如日中天之时。要和美国汽车业抗衡，可能性几乎为零。一方面，日本国内市场环境、劳动力状度比较匮乏，另一方面，于由二战使日本出现资金短缺的状况。但丰田公司并没有因此而放弃进军全球汽车制造业的雄伟目标。通过技术与设备的引进，丰田公司仿制出了第一辆汽车，而后，实行国产化，并建立规模生产体制，使日本汽车开始引人注意。丰田公司经快速成长后，开始进军美国市场，因为在丰田人眼里看来，虽然日本汽车是照搬美国的模式而小有成就的，但要想在国际市场占有一席之地，就一定要打败美国汽车业，至少要和美国汽车平起平坐才可以，随即他们把目标锁定在“汽车大王”福特的身上，展开了一场旷世的持久战。

首先，丰田公司打这场战役之前，对当时世界汽车业的状况进行了系统、细致地分析，丰田人发现，汽车制造业所遵循的依然是“福特式”生产管理。但随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，大规模、大批量、低成本生产的“福特式”日益暴露出其缺陷，比如制造过程中物流配置不合理；强大的生产能力与市场需求不一致，矛盾十分突出；产品的大量产出造成库存积压严重。在调分析中，他们还发现，整个汽车市场对产品质量与款式、个性化的要求越来越高，越来越独特，然而，正是这一要求给汽车制造业提出了新的课题，同时也为丰田公司带来了机会，那就是如何有效地组织多品种小批量生产。

1953年，在戴明博士的指点下，丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，并于1953年创造了JIT生产管理法，即适时生产。该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下保证高质量、低消耗的生产管理方式。这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。

丰田公司的这一创举，不仅成功地打开了美国汽车销售的大门，更有效地提升了品牌价值，“丰田”品牌在全球引起公共的注意，不少消费者因拥有丰田车而感到骄傲、自豪，“丰田”成为了“有地位，有身位”的贵族的象征标志。

福特汽车公司从20世纪20年代起，就已成为世界最大的货运汽车制造商和第二大汽车制造公司、第一大卡车生产厂家。它在美国本土拥有44个制造厂，18个装配厂，在全球30多个国家和地区拥有生产和组装工厂，大约有6万家公司为其提供配件和服务，产品销往6大洲200多个国家。2000财政年度，福特汽车公司的营业收入1805.98亿美元，净收益34367亿美元，总资产2844.61亿美元。目前，它拥有世界著名的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿*马丁、陆虎和美洲虎。

如此庞大且具有实力的跨国企业，在短短数十年间竞被丰田凌越其上。2003年，丰田轿车和卡车的总销量达到了678万辆，领先福特近6万辆，2005年7月份，丰田公司以销售241826辆汽车创造了单月销售记录，并以二万之差的汽车销售量领先于福特公司。虽然，这个差距并不明显，但已经中够使丰田成为通用汽车之后的世界第二大汽车制造商了。同时，这一差距也意味着丰田以其质量方面的领先已成为一位令人无法阻挡的汽车产业巨人。

丰田成功地把自己的品牌建立在“超理性消费”之上，国际市场分析员Marsha Glugman说：“丰田令人信赖的发展史，使得绝大部分消费者在购买和拥有丰田车时会觉得自己很英明，而这就是强大的品牌力量。当消费者被其它品牌搞得眼花缭乱时，他们往往更愿意追随丰田这样的品牌车。”

由此看来，丰田的生产方式在行业中具有强势的竞争力，但说到其品牌，在销售中，更显其威风。品牌价值是丰田的最终核心竞争力。

5．经典案例：美国之旅，丰田车反败为胜

丰田公司的成功之路被世人视为经典案例，尤其是丰田车打入美国市场的过程，堪称为经典中的经典。然而，丰田车并非在一开始就“车到美国也有路”的。

1985年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国正式成立。当时丰田汽车公司出口到美国的是一种名为“光环”的小轿车。“光环”意味着胜利、辉煌。但天公不作美，“胜利”的名字并未给丰田公司带来任何好处，市场的回报率与其预料的大相径庭，光环小轿车在美国轿车市场的激烈竞争中一败涂地。

经丰田公司总结，导致光环车的惨败的原因除了质量、价格上出了问题外，主要是源于日美消费习惯存在差异性，导致产品本身出现了问题。首先，光环车的质量不过关，在日本国内公众眼中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美国，与欧洲及美国国产车相比，光环车更是默然失色：车内装饰粗糙，驾驶者和乘坐者都感觉不舒服；车灯太暗，不符合标准；引擎的轰鸣噪音让人无法忍受；块状的外形极为难看。同时，光环车车内空间不大，对比日本人身材魁梧许多的美国人而言，是难以接受的。加上该车的定价为2300美元，与其竞争对手大众“甲壳虫”车1600美元的价格相比也不具竞争力。结果，当时只有5位代理商愿意经销其产品。而美国汽车中心底特律推出了新型小汽车与“甲壳虫”竞争，并停止进口汽车。丰田公司因而被迫进行紧缩，甚至连日本国内头号轿车大王的皇冠也被提摘下。

面对困境，丰田公司不得不重新考虑如何攻进美国市场。他们制定了一系列的品牌营销战略，把最大程度地满足顾客的需求作为品牌核心。而要满足顾客的需求，就必须充分地了解顾客，其关键步骤是大规模的市场调研，摸清美国市场形态，把握美国的市场机会。市场调研分以下几方面进行：

首先，丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到什么进行了彻底的调查。调查结果显示，美国人们越来越重视汽车的实用性、舒适性、经济性和便利性。

其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷，制定了“攻占角落”的品牌营销策略。例如，丰田公司在市场调研中发现，美国底待律的汽车制造商们骄傲自大、因循守旧、墨守成规，对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升熟视无睹，继续大批量生产大型豪华车。这一发现，使得小型车的空白市场给丰田轿车的侵入提供了机遇。

再次，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向竞争对手学习，从而制定出更好的销售和服务战略。为了解顾客对大众车的满意和不满之处，丰田公司委托一家美国调研公司去访问大众汽车的使用者。调查表明，大众“甲壳虫”的成功原因主要有两个：一是它建立了能够提供优质服务的机构，从而消除了顾客购买或换修零配件的忧虑；二是其价格具有相当的吸引力。

由于丰田公司最初进入美国市场的惨败，为其在经销商及消费者心中留下了不好的印象，此次市场调研只为其解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要让顾客把车买回家还得解决营销层面的难题：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中“丰田货就是质量差的劣等货”的不良印象；如何与德国的小型车抗衡。丰田公司从品牌核心着手，以“人有我优”作为应对策略，即质量优、价格优、服务优。

根据市场调研结果，丰田公司开发了一种新产品——皇冠牌汽车，一种更经济实惠的美国式汽车。这种“美国化”的汽车被称为“底特律”式车。其漂亮的外形和车箱内符合美国人口味的装饰完全不同于过去的车型，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的重视。新产品真正做到了“美国化”。

丰田公司卷土重来，再次攻入美国市场，这一次，丰田公司在树立品牌方面做出了最为有震撼力之举——利用价格推动品牌。在定价方面，为吸引大量新的购买者，丰田公司进行了“接受价格”调查，将同档次的产品的售价定得低于竞争对手。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，成本的降低则进一步拉低了价格。例如，丰田“皇冠”定价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”(corolla)定价低于1800美元。仅为同档次轿车价格的50.20和36.920，丰田的价格战略对其产品销售起到了润滑剂的作用。这种进攻战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，是1975年销售量的两倍，丰田汽车占据了美国进口汽车250的市场份额。

丰田的产品之所以能够做到物美价廉，主要因素源于“接受价格”这一创新理念。丰田把消费者“接受价格”列为产品销售的决定性因素，将迫使企业想方设法降低成本，才能不断追求更高的利润，从而推动生产技术的管理水平得以不断提高和改进。这种从根本上与消费者建立起自然“沟通”，确保了产品畅通的销售渠道，同时，丰田公司也得益于价格推动了品牌。

丰田公司在占领美国中档汽车市场后并不满足，采取乘胜追击的战略，20世纪80年代后期又争夺美国的高档豪华车市场。有了前车之鉴的丰田公司把市场调研工作做得非常充分：派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式对市场需求的每一细节都进行了调查。经过5年多的呕心沥血，推出了“凌志”车。“凌志”一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。仅上市两年，其业绩就赶上了在高档车市场已苦心经营数年的“宝马”。

从初入美国市场遭受挫折，到如今在美国市场呼风唤雨，丰田公司成功的关键就在于通过市场调研不断地发现消费者需求的变化，进而创新地推出“接受价格”这一成功价格推动品牌理念，对于汽车的经济性、安全性、车型以及车速不断改进，使其产品的性能、质量不断提高。丰田公司真正实践了“了解顾客”的口号，丰田汽车的产品系列也从中低档车发展到豪华车，逐步获得了优质产品的好名声。