品牌到底是什么？

比那些狂潮中的“品牌暴发户”更沉稳，更务实，也更有信念。

不虚幻，不擅长炒作，不喜欢出风头，但视野广阔，经得住时间的打磨、外界的诱惑，并自觉、自然、自愿地肩负起行业和企业的双重责任与理想。

以“稳定的速度”努力去做“合适的事情”，拥有品牌理想者，基业长青。

1995年，真维斯大张旗鼓走“名牌”路线之际，中国发生了一件事——企事业单位实施双休日制度。有学者撰文称，“双休日”是广受欢迎的国家政策与法律制度，标志着中国在劳工待遇政策方面与国际接轨。

学者的论断略显矫情，但客观上，一种明显的变化是人们消费空间的空前扩张。有了双休日，闲暇时人们逛起了商场，兰州一媒体报道，某著名卖场在第一个双休日当天营业额达到300多万元。

这种情势下，服装业迸发顺理成章。

从未有过的爆发时代来临，伴随着行业利润大幅上涨，成为一个甜蜜的隐喻。有人将此归结为服装行业巨大的财富吸引力，甚至举出一位老板的话作为旁证：“成本不过5元钱的小背心，在小商品市场卖25元一点不成问题。我就曾把成本10元的服装标价100元出售。”

所谓的“暴利”，让很多人蜂拥而入。统计数据显示，一夜之间，国内市场角逐的休闲服装“品牌”多达2000余个。其中多数似乎又只是被一样东西引上歧途——品牌，只是赚钱的工具，之所以要有一个商标，是因为有了商标，衣服才能卖更高的价钱。

一年之后形势急转直下，卖方市场转换为买方市场，买卖方地位瞬间扭转。“贴个商标，取个名字就能获得高额利润”的传说像一个被吹大的泡泡，一戳即破。相当一部分“品牌”被就此洗牌，烟消云散。真维斯则伺机纠正方向，杨勋也对品牌内涵进行了重新梳理。

品牌确实玄妙，“不是每个老板都懂品牌”，甚至，“大多数老板其实不懂品牌”。

可口可乐前总裁伍德拉夫有句经典名言：“即使公司顷刻化为灰烬，凭着可口可乐的品牌，可口可乐仍会在很短时间内重建帝国。”40年后，可口可乐公司仍风头强劲，然而新任总裁郭思达却险些葬送这个传奇品牌：他放弃沿用百年的“经典可乐”，推出口味更甜的“新可乐”，致使顾客大量流失。最终，郭思达宣布放弃“新可乐”，回归“经典可乐”，挽回了局面。

这场“美国商界一百年来最重大的失误”可否说明，品牌的大红大紫或生命力的强大在于品牌背后有个对其理解深刻的老板？

人的因素决定品牌命运，而老板不懂品牌将非常危险。杨勋认为“懂品牌”与“不懂品牌”的区别在于，能否深刻理解品牌的意义、本分，并且明晰品牌的发展战略。

首先，“打造”品牌而不是“包装”品牌。

寄望持续发展的真维斯，品牌不是故弄玄虚的吆喝，不能指望广告轰炸。它的品牌意义随时间而沉淀，是附加在产品上的风格特征，是长久耕耘后形成的消费体验，更是凝聚在产品血脉中的基因。换个说法，即杨勋看重品牌长线，真维斯更强调企业与产品价值的多重凝聚。

还是以可口可乐为例。

“二战”时，伍德拉夫把每杯可乐降至5美分，保证每个美国士兵无论驻扎于何地，都能喝得到，也喝得起“可口可乐”。借此，“99.61%是碳酸、糖浆和水”的可口可乐行销全球。

1997年起，真维斯下调产品价格，将品牌的“架子”放低，让“名”牌成为大众有能力消费的“民”牌，这种策略而今看来与伍德拉夫异曲同工。

只有深刻理解了品牌的意义，才不至于为了制造品牌噱头，只做表面文章。真维斯品牌的定位与调整，是梳理企业发展愿景以及不断转型的过程。杨勋认定品牌定位有大乾坤：“过程很难！当初如不从小处着手，然后从侧面迂回，顺理成章地把更大的问题一并解决掉，进行企业素质全面提升，真维斯不会有现在这么好的基础……”

其次，品牌营销有一个“讲故事”的方法，即故事提升品牌接受度。

“故事”可以讲，但要值得讲，前提必须是主角——品牌本身品质过硬。很多“品牌”本末倒置，有意无意地放大“讲故事的手段”，将热情过分倾注在广告营销上。

实际上，汉字结构中，“三口成品”，是说产品经过市场和舆论的检验，口口相传，乃至成碑。反观“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起码的敬畏，不仅对市场和舆论，更对顾客本身。由此引申而出真维斯的品牌本分——保证交到顾客手上的都是一级品。

“保证交到顾客手上的都是一级品”，杨勋分解为两个层面，三个关键词：一是专注，二是平稳，三是品质。前两个关键词归为一个层面。

两个层面相辅相成，“只有专注和平稳，产品才能保证品质”。“有的企业做快餐成功，就搞饮料、搞饼干，哪来这么多人才？延伸太宽，品质下降，产品会慢慢出现问题，直至波及主业。”杨勋对内地经济的未来相当乐观，并由此断定下一个20年中国房地产业上升空间依然可期。真维斯每年现金流都非常充裕，旭日集团的主要利润也来源于地产，但他本人却始终专注“服装零售这个最苦、利润最薄的行业”。对此，杨勋认为：“成功的品牌，一定是脚踏实地去经营；不成功的品牌，往往超出控制。即所谓‘明荣辱，知进退，有可为，有可不为’。”

保持品牌的长线经营必然以保证品质为前提。

为保证品质，杨勋提倡稳打稳扎、持续发展的企业文化与脚踏实地、不追求爆发性扩张的发展战略。这就是真维斯多年来在休闲服装领域里长流不息的缘由——真维斯将对品牌本分的追求与企业发展节奏恰到好处地衔接与融合起来。

最后，外部环境波动会导致消费者诉求的变化。而竞争加剧，品牌本身具备的独特竞争力势必被同行借鉴、复制。在一个透明、公开的竞争环境下，品牌之间没有绝对的秘密可言。品牌虽能早人一步“人无我有”，却不可能“人无我永远有”。

外围环境变化莫测，行业对手走向难以把握，如何把主动权时刻控制在自己手中，真维斯的品牌战略是：“人无我有，人有我优，人优我转。”“引导潮流”，创造一种消费者对服装的新消费诉求，其实是“人无我有”；由“引导”过渡为“跟随”，“物超所值”便是“人有我优”。

很多企业的老板希冀自己的品牌免于受困，免于颠沛，被人垂青，但他们又惯性地从品牌的误区中走出来又走进去。柯林斯在其经典著作《基业长青》中提出一个观点：普通公司与伟大公司的差异在于前者倾向“报时”，后者侧重“造钟”。

“报时”，是指企业发展依赖拥有一个可以打开广大市场的产品或者创意。相对应的“造钟”，意思是企业蜕变上升为有造血功能、能长期健康运转的组织。“人无我有，人有我优，人优我转”彰显出真维斯从“报时者”到“造钟者”的角色转化：不是只被市场或潮流所左右，更能够不断发现市场盲点，创造新的市场；品牌懂得如何在同质性渐强的竞争中保持核心优势——品质至上，从而在市场与潮流之间取得完美平衡。

成败之辩，始于本源。

同理推之，一个有恢弘愿景，志于“基业长青”的品牌，其拥有者、管理者应当先熟透品牌的常识，坚持品牌的本分，实践品牌的战略。而后，胸中有丘壑，不哗众取宠，不华而不实，把品牌带上良性成长的轨道。

1996年，真维斯在长沙开设了第二家分店，当时仅仅是长沙一名普通门店员工、如今的湖南口岸副总经理被调去做店长。

一天，她接到指令，下调产品售价。名牌大减价！长沙市民闻风而动。以一半甚至更低的价钱买到一件真维斯的衣服，在那一年的普通长沙市民看来的确是实在的优惠。

中国的消费者，绝大多数仍然是实用主义者。套用经济学的解释，每个顾客都是理性人。花最少的钱买到喜欢的物品，是多数消费者向往的目标。许多品牌为切入市场通常以降价为手段，将“物超所值”作为口号，迎合客户。但事实上，“物超所值”并不意味着“绝对低价”。杨勋经常举例：三条牛仔裤，100元的穿一年，200元能穿三年，而150元的也能穿三年。哪条裤子“物超所值”？答案不言自明。

把价格战的“减法”变成品质的“加法”，这才是真维斯倡导的“物超所值”的核心。今天，很多十多年前购买过真维斯的客户“家里衣柜还有真维斯T恤，也都能穿”。十多年的时间，足以印证一个品牌“超值与否”。况且当时，从“买一件真维斯是件很奢侈的事情”，到“名牌都大众化”了，难道还不超值？

而通常商家的做法是，价格调低，若利润维持不变，必控制成本，相应出现品质下滑。但真维斯的客户发现，价格下调服装质量却一如既往，这就是“物超所值”的一种“实在”阐释。

企业研究者认为：“品牌也有气质。理念、追求、思考、价值观、战略、行动、制度、绩效、客户关系等浑然一体之后的呈现，才是品牌精神或灵魂的体现。”

真维斯的气质是什么？也许可理解为，由“物超所值”这一点辐射出来的多重场景，而“价格亲民，质量不打折扣”仅是多重场景中最浅显的层次。

1999年夏天，一位北京小伙子收到广东朋友邮寄过来的礼物。他打开一看，是一件真维斯外套。小伙子开心地穿上衣服，发现号码太大，并不合身。小伙子有些郁闷，朋友无意间说了一句，“换件小的呗”。他有些迟疑，怎么换，广东买的衣服，难不成要寄回去？

朋友又说，去北京真维斯门店试试。小伙子不以为然，因此并未在意。

三天后，他路过一家真维斯门店，想起朋友建议，抱着侥幸心理进店跟售货员说明来意。意外的是，售货员告诉小伙子，真维斯的衣服全国门店都能任意调换。

连锁专卖产品全国门店免费替换的服务，放在十多年后的今天，自然不算新鲜。可在当时，南京某报纸还曾报道：顾客换货不成大闹商场。

小插曲给真维斯带来了忠实用户，这样的案例在真维斯品牌发展的20年中不胜枚举。

有时候，让顾客满意并不是“麻烦事”，恰恰相反，满意的购物体验和售后服务也是真维斯“物超所值”的另一重“实在”体现。杨勋经常要求真维斯职员把“精神和时间”集中在主要工作上：开发新品种以扩展市场空间；改善购物环境以提升产品价值效果；提升店前营业代表的服务素质也是增加顾客购买力度的有效方法；改善电脑资讯系统，快速、准确、有效地提供各部门所需情报和资料。

“适应市场需求准确转型，内部管理不断优化，完善的零售数据分析系统”在湖南口岸副总经理看来：“这才是一个着眼长远发展的企业的经营之道。知道自己的方向，也知道自己当下在做什么。”“物超所值”，说到底就是营销学的“增值服务”。无论怎样的产品，面对的终端顾客，一定是人。消费者直接消费商品获得享受，生产者使用工具间接创造价值。

既然是做“人”的工作，最好的方式就是以人为本，施予人本情怀。当企业赢得了客户这个“人”，也就赢得了背后的终极利润。2009年，真维斯重金聘请日本设计师设计店铺，至今品牌专卖店装修风格已演化到第六代D。

当消费者走进每一家精心布局的真维斯专卖店，面对琳琅满目的货品，用较低的价格买到品质不打折的商品，不知能否体会到真维斯处处营造“物超所值”的良苦用心？

菲利普?科特勒在《营销管理》-书中指出：品牌的6层含义是——属性、利益、价值、文化、个性、使用者。品牌首先建立在产品的形象识别上，然后引发价值、文化、个性的感受和认同。属性不外乎两点：质量、价格，只有二者协调统一时才可能打开市场。

按科特勒的说法，品牌“塑造形象识别”而后“引发感受认同”的时间性决定了其在成为名牌前必须经过重重检验，最终找到“价格”和“质量”的平衡点，从而打开市场。

一种观念根深蒂固，即认为那些出类拔萃、认知度高的品牌才是名牌，那么名牌理所当然应该较之于一般品牌享受更高“溢价”，因而很多名牌喜欢摆出高不可攀的形象，似乎只是少数人的标签。

久而久之，名牌成为高价的代名词，距离普通人越来越远。然而，当自持身价成为吸引眼球的卖点，这是否违背了品牌的意义？同时，“不懂品牌”的老板们固执于“砸钱宣传、售后环节缺失”的商业规律，依靠广告、代言等外围因素作为噱头营销品牌，这又是否有“揠苗助长”的嫌疑？最后，倘若以牺牲大众的消费基础为代价，即便获取高额利润，名牌背后的社会价值又将如何体现？

市场初期，行业领先者具有技术和生产优势，战略层面一般面临选择：从供求关系角度出发，生产优势使大规模生产成为可能，进而导致降价。不过，战略分野激发不同的品牌诉求，前者被塑造为奢侈品，后者则衍生为大众化名牌。

宜家创始人英格瓦?坎普拉德在《一个家具商的遗嘱》-文中描述宜家的企业目标：“我们想让我们的商品拥有更漂亮的外观、更实用的功能而又价格公道，使许多人都买得起。”这位企业领袖告诉他的员工，“要不遗余力地维持低价。与我们的对手保持明显的价格差异绝对必要。在所有领域，我们都要一直成为价格最公道的”。

真维斯的发展过程中也曾面临市场与价格的抉择。

20世纪90年代，作为最早进入内地的休闲品牌，真维斯成为时尚潮流的引领者，目标对象锁定在18”25岁的城市青年——坚持高品质、高定价。

1997年前后，资本规模壮大，融资渠道通畅，而另一方面生产水平提高，扩张速度加快，真维斯在并没有出现强大行业竞争者的背景下选择主动降价。杨勋认为，名牌之名，非自我标榜，换言之是基于产品、性能、价值的综合评价，说到底是消费者的认同。回馈他们的最好方式，是让他们能以“大众化的价格享受到名牌的品质”。他相信“再过一百年，大多数人也依旧喜欢这样的品牌”。

懂品牌意义的企业，其商业逻辑反而纯粹。真维斯20年精耕细作，2800家门店，超过1万名一线员工，每年销售6000余万件服装……数字传递出一个大众化名牌已深入人心。

在杨勋的定义中，“名牌大众化”是一个多维概念。

地域上，真维斯的市场界限不断扩大，为更多消费者提供购买空间。2010年7月成立的独立电商部门——网购业务部，从线下走向线上，契合大众的消费习惯，向大众化消费方式靠拢。

产品诉求上，“名牌大众化”则体现在真维斯满足符合大众审美消费“口味”：舒适、易穿易搭配并紧跟潮流。真维斯的设计师们将每季的潮流元素适当融入服装中，整体风格力求休闲时尚又不夸张出位，映衬出年轻消费者“低调潮人”的消费需求。

这一点，从各时尚杂志与真维斯对具体款式的描述可见：

此款（真维斯2008年度冬款休闲女装）延续去年风格，开发短装款式，剪裁修身，穿后不显臃肿。运用大胶纽效果，突破传统，整体时尚大方。内配搭彩间毛衣，下搭配任意剪裁牛仔裤，体现缤纷冬季休闲。

此款（真维斯2011年度秋款休闲女装）彩色的帽里格子及前幅的牛角纽在净色的外套身上尽情展现它的时尚个性，而优质的卫衣布料穿着舒适，搭配小脚裤、帆布鞋，清新自然尽显青春气息，又颇有日韩潮流达人感觉。

大众消费得起，是“名牌大众化”的前提条件；“物超所值”是品牌的品质保证，因而真维斯成为大多数人都消费得起的放心品牌。

几十年来，商业化浪潮波澜不惊，其中那些有节奏、有想法的企业，为中国带来了许多宝贵的经验。诸多细节背后的纹路，逐渐形成新的潮流——追寻大众、发掘大多数国人的价值认同。

这种“品牌的常识”无疑对所有身处其中的民众、企业，甚至行业，都是利好消息。

品牌的本分——“保证交到顾客手上的都是一级品”

品牌允许不伟大，甚至可以平庸，但不能丧失本分。它的本分，如做人起码的道德底线，是企业最基本的商业原则。

2010年，媒体曝出一批服装含有毒物质，一时公众哗然。牵涉其中的企业纷纷展开声势浩大的“危机公关”。真维斯处乱不惊，率先宣布坚持一贯秉持的“无条件退货”原则；然后严格检查问题产品，发现未含有毒物质，果断登报澄清：

“真维斯一款黑色裤子在北京工商局这次检测中出现了色牢度问题，但百分之百对人体无害，更不可能有毒。”对产品的绝对自信，使真维斯处理危机时有条不紊。

实际上，工业化时代，但凡生产制造，都不可避免出现残次品，这本身是个绝对命题。而真维斯如何“保证交到顾客手上的都是一级品”？

服装行业上下游涵盖设计、生产、采购、终端零售等环节，彼此联系紧密而又松散，用“现代管理之父”德鲁克的观点来讲就是一种“棒球型组织”：各个环节各司其职，供货人员很难看到设计人员，后者也很少征询前者意见；设计人员完成设计，工厂直接和供货商打交道，成品则由营销部门负责。由此，行业衍生出两种经典的经营模式——“轻资产经营”和“SPA模式”。

前一种，侧重设计、推广，把生产和零售外包，依靠品牌、文化、形象等一类“虚拟”的东西支撑运营。“轻资产经营”被许多本土新秀品牌所推崇、实践。这些品牌前端的成衣采购，避开了繁重的生产和厂房设备等固定投入，规避资金风险，显得轻便灵活。而终端，则采用加盟形式，最大限度提高现金回流程度，短期内借势升云，有利于品牌迅速扩张。

相对较少顾忌制造和销售两环节的琐碎事宜，把主要精力投入到研发和推广之中，是“轻资产经营”的优势。然而，产品品质控制则弊端明显：不设自有工厂，把品质控制最关键环节交托于他人，无形中增加了品质风险。

一方接单不是出于对品牌的支持，而只是作为其有利可图的生意。不能要求每一个制造方目光远大，生存并获得利润对他们而言才是王道。换言之，品牌经营者选择哪家工厂代工，绝不是出于对这家工厂产品质量可靠的考虑，更多在于判断生产者能否在其提供的价格下，保质守时地提交货品，这实质就是简单的买卖关系。卖方，尽可能地保证每单利润；买方，又最大限度地控制采购成本。另一方面，劳动力和原料价格逐年递增是无法回避的事实，作为生产者当然希望提高采购价格。不过，休闲服装市场搏杀惨烈，品牌惯打折扣战——这意味着品牌经营者很难满足生产者的愿望，双方矛盾不可避免。

对于生产商来说，成本上升——采购价格不上涨就意味着利润缩水——利润维持不变只有压缩成本——成本压缩，则如何保障品质？所以，无论采购程序有多么复杂苛刻，只要利益双方存在既依赖又冲突的关系，品质的控制都是一个无解的难题。

在下游零售环节，品牌拥有者角色颠倒——他是品牌输出者，卖方；而加盟商交钱取得品牌运营权，是为买方。很明显，买卖双方依然为纯粹的利益关系，这就可能产生两种结果：其一，品牌推广得好——客户认知度高——加盟商挣得到钱；其二，品牌运作失误——市场竞争压力大——加盟商难挣到钱。

结果一当然理想，但不是每个品牌运营者都有能力实现品牌运作的良性循环。假如加盟商陷入经营泥沼，品牌拥有者又如何监督其提供有品质的销售以及售后服务？

湖南口岸副总经理对此印象深刻，1996年真维斯长沙第一家自营店开业时，东塘百货已经有了一个香港和一个台湾休闲服装品牌加盟店。“也许两家店的老板目的是尽快实现赢利，而非长线经营，感觉并不用心。”而后，真维斯在湖南门店越开越多，每年都保持两位数的增长。那两个牌子却早已淡出长沙市场。

至于“SPA模式”，精髓在打通设计、采购、生产、推广、销售这一完整产业链，“纵向一体化”和“横向一体化”交叉并用，GAP、优衣库、ZARA等国外服装业大佬均采用此模式。生产、销售均由品牌拥有者一手包揽，规避了很多外包环节潜在的问题，品质控制力理应更强。优衣库创始人柳井正在自己的著作《成功无须留恋》中说出了“SPA模式”的经营优势：“把控产业链上下游两点，不用担心和上下游厂商的配合出现问题。”

真维斯“工贸销一条龙”——拥有自己的生产基地、采购中心和零售渠道，和ZARA及优衣库的“SPA模式”相当贴近，不过又有区别。

ZARA和优衣库采用的“SPA模式”主要寄望于革新供货方法和供应链流程，需要敏锐地将时尚转换为销售力，实现产品对市场的快速反应，重点在商品策划(MD)和销售。正如ZARA所属集团Inditex首席财务官所说：“ZARA是时装，而不是什么普通休闲装。”

真维斯“工贸销”的目的却是：在源头消灭可能造成品质缺陷的任何问题，提供经久耐穿的“时尚必需品”。因此，尽管表面上看，真维斯也是“SPA模式”，但它的部分制衣厂与采购洋行虽隶属同一家集团，有共同的老板，却财务独立，自负盈亏。

刘伟文说：“我们的零售公司、贸易公司和生产公司彼此分开。我所负责的零售公司通过洋行采购，但如果这家洋行做得不好，那就选择另外一家。其实我们两家洋行有内部竞争，洋行不仅有权力把订单下给自己的工厂，也能从外面找工厂。我们有零售渠道、有采购中心、有生产基地，表面上像‘SPA模式’，看似工贸销一条龙又不只是‘SPA模式’。”

对于牛仔裤和毛衣等真维斯的强项种类，企业交给自家工厂生产，以达到成本、质量和效率的平衡，但少数并不擅长的品类，则会外包给更具优势的专业工厂。这对于真维斯制衣厂并不“公平”：“享受”同样的严格管理，却得不到公司的业务偏向；自负盈亏，又不得不与外面的加工厂争夺自家的订单。

ZARA、优衣库从无到有，真维斯则由旭日代工起家。事实上，真维斯对品质的苛求甚至可追溯到20世纪70年代。积淀，正是那些成立几年或十来年的品牌不可比拟的。

1978年，旭日创业之初设立专门的“制单部”，具体工作就是为每张订单订立制造规格及品质标准，即“制造通知单”和“生产核准办”。生产过程中设不同的检验点，将半成品及时与标准比较，检查符合程度，通过“品质圈”等统计工具分析可能发生的问题，做到“事先预防”，再根据产品成色重做、修补或报废。

大进制衣厂是真维斯出货量最大的内地工厂，起初为国外品牌做代工，积累了一套几乎无可挑剔的质量检测评估体系。1994年，大进厂引入“布料问题品质圈”和“车缝问题品质圈”，后来也是国内最早推行IS09000质量管理体系的工厂。

作为旭日老员工，现任大进国际贸易（香港）有限公司副总经理1978年进入集团工作至今，他亲身经历了每一次企业的质量管理变革。大进国际贸易（香港）有限公司副总经理说：“真维斯结合实际与国际品质标准，厘定一套AQL2.5查货标准。而服装次品率比很多品牌出口服装都低，能控制在0.05以下。”

大进国际贸易（香港）有限公司副总经理现在负责向供应商采购服装辅料，如拉链、纽扣、标签和部分优质成衣。他说：

“我们有一套真维斯自己设定的评估标准制度。标准细分到供应商生产环境的清洁、安全健康等，涵盖五大项、上百小项，其中有一项不合格都不行。”

真维斯一直以来都以“直营为主”，现在也有加盟店。当货品进入终端销售，为“保证交到顾客手上的都是一级品”，真维斯有专门的部门负责加盟商的培训管理。新的加盟店开业，会有专人辅导卖场设计、货品摆放、整体运作；开店前集中培训，整个过程持续四周；开业后加盟店亦纳入真维斯自有的电子系统，在真维斯所有门店，顾客都能买到同样的产品，享受到同等的服务。

整个流程40年如一日。期间，真维斯品质的标准在不断更新、革新、创新，次品率已做到同行中最低。

经济发展风火运行，市场每天都在变化。聚生俱灭，老的品牌死去，新的品牌崛起。真维斯如何保持每年20%的稳定增长速度，几年后做到一个更大的规模？对此，杨勋说了12个字——“人无我有，人有我优，人优我转”。

企业战略之父迈克尔?波特在《竞争战略》中提出“差异化战略”，核心观点是：企业应将提供的产品或服务差异化，树立一些在全行业中具有独特性的东西。差异化战略指导过许多企业从优秀走向卓越，整个旭日集团的发展史就是一部与时俱进、不断完善“差异化战略”的创新史。

旭日诞生的背景正是香港制衣业的“黄金时期”。20世纪70年代，制造业支撑起香港经济半边天，而尤以行业门槛较低的制衣业最为繁荣，高峰时集中了港岛劳动人口的70%。杨钊、杨勋便从这个最蓬勃、最初级的行业入门，开办了旭日制衣厂。

高度繁荣的背后是激烈的竞争。香港制造业建立在出口基础之上，成衣主要销往美国和欧洲。起初，为鼓励企业出口，港府把出口配额授权给商人。旭日成立时，出口配额几乎被起步较早的领先者瓜分完毕。没有配额，就没有出口权，旭日不得不向大型服装企业要订单。

旭日产品可靠，信誉上佳，但“人在屋檐下，必须低头。吃人家剩下的东西，只能赚取最微薄的利润”。杨钊与杨勋就想，“既然最先获得配额的企业能在香港成功，为什么不能把这种模式套用到其他地方”？当时，菲律宾、印度尼西亚等东南亚国家制衣业还属新兴行业，不进行出口管制。但杨氏兄弟明白，随着出口增加，迟早有一天这些地区将实行出口管制，到那时谁掌握出口配额，谁就能获得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律宾开设了第一家海外工厂，此后又到不设出口管制的印度尼西亚、孟加拉国和中国内地开办工厂。

这是旭日最早的“人优我转”。

20世纪80年代，香港制造业竞争白热化，企业纷纷转移阵地。这时，旭日早已布局成功，在东南亚和中国内地建立优势，握有大量出口配额，实现了“人无我有”。

大量外来企业涌入，快速拉动了当地制造业，供求关系随之变化。供小于求时，生产商占有主导地位；反之，生产商地位下降，经销商地位凸显。

竞争压力下，制造业不像之前好做，许多服装企业关闭工厂，转做贸易。尽管握有出口配额，旭日也不可避免地受到行业周期带来的冲击，设立了贸易公司。值得注意的是，在向贸易倾斜的同时，旭日没有放弃本行，而是一边保持制造优势，一边巧妙地将工厂、贸易结合起来，创造性地建立内部合作竞争关系。同一集团，各部门既独立又合作——依据市场规律寻找最优合作对象，在外有质量更好、价格更低的代工厂，则将订单外包；同等情况下优先考虑内部工厂。这样一来，内外融会贯通、交叉互补，使生产、贸易更富生命力，实现“人有我优”。

工贸结合的优势在于保证生产、贸易环节的控制力。贸然关闭工厂转做贸易的企业很快发现纯做贸易的弊端，大批企业死亡，部分苟延残喘，小部分则无奈向工贸结合转型。

旭日再一次先人一步，买下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人无我有”的考虑。在这过程中，旭日完成了“SPA模式”的优化改良，独创总结了许多行业理论。对比那些同时起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始终处于浪潮之巅。

许多外来服装品牌进入中国，多半亲历亲为，不会设立加盟连锁，真维斯一开始也是如此。

中国市场较欧美地域广阔，人口基数庞大，一线城市与二、三线城市、中西部与东部地区消费能力存在差异，每一个细分市场情况各异。换句话说，不是外来品牌不愿意做加盟连锁，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H＆M、优衣库，四大外来品牌均是直营。对于它们而言，建立直营网络，已是浩大工程。

不过，真维斯进入内地市场更早，建立的销售网络更广，相比“外国部队”，品牌市场开发早已“人有我优”。开拓进入纵深阶段时，在二、三线城市以下市场，真维斯灵活变动策略，引入加盟，借助加盟商地方资源打开市场缺口，“四两拨千斤”，实现“人优我转”。

“人无我有，人有我优，人优我转”不仅贯穿于企业历史的决策发展，还表现在企业发展的方方面面。培养后备人才上，真维斯“人无我有”，具备其他同行没有的优势开办了自己的服装专业教育。

1987年，旭日在惠州开办了一所服装学校，几经变迁，后被并入惠州学院服装系。20多年来，惠州学院服装系的许多毕业生都进入真维斯工作，“现在总部1400多人，三分之一来自那里”。

1992年，旭日不惜重金，聘请香港理工大学纺织及制衣学系为顾问，协助推行IS09000计划。从高层到普通职工，上下协力，仅18个月就取得IS09000证书，而当时内地多数服装企业对IS09000这项国际质量标准还闻所未闻。大进制衣厂1994年引入“品质圈”管理方法时，内地还没有像样的服装企业，香港服装界也刚开始探索质量管理。1995年，香港同行亦步亦趋地摸索IS09000之际，旭日获得全中国制衣业的第一张IS09002品质认证书。

通过认证后，杨钊撰文总结：“现代化社会中，竞争激烈，每时每刻都有后来者居上，如何保持企业的江湖地位？如何令企业立于不败之地？其法则是改善，不断改善。”

如何改善？宗旨是保持优点，改正缺点。如何达到“人无我有、人有我优、人优我转”这个目标？则要依靠管理，也即目标管理。

为什么要实施目标管理？

一、为了提高效率，保持竞争力；

二、企业庞大，人员众多，为了统一认识，增强凝聚力；

三、作为衡量效率的标准；

四、提高透明度，令全体成员知道方向，共同努力，发挥众人力量；

五、克服企业只靠几个人的封闭式管理难题；

六、克服自我为中心、各自为政的懒散作风，增强合作精神；

七、激发自主创新的精神；

八、培养各级主管独当一面的能力。

目标管理的内容包括：

一、做何事；

二、谁人负责；

三、什么时间完成；

四、工作的进度；

五、定期检讨。目标管理的工具：一、设立生产责任制（包括销售责任制）；二、设立成本责任制；三、财政预算；四、现金预算；五、每月的财务报告；六、设立考核制度：有功者奖，有过者罚。目标管理推行的形式：一、由命令形式转为合作形式；二、由控制转为协助；三、由考核到共同评定。目标管理应注意的问题：段一、订立的目标必须实事求是，不能过高或过低；二、不能流于形式，不能有只求交差的思想；三、目标不应缺乏弹性；四、不能由个别主管包办代替；五、不能把目标管理作为惩戒或为难各级主管的手六、不能期望目标管理解决一切管理上的问题七、必须持之以恒。

500万元的代言费，500万元的广告费，1000万元的推广费砸下去投入产出比有多少？

高额代言费以及持续的广告投入，会不会无形中转嫁给消费者？

在一个明星被过度消费、广告泛滥的时代，不代言、少广告的品牌生命力是否必然萎缩？

时代由人缔造，悲伤与激荡，离不开人的影子。进入商品经济的深水时代，快速消费品企业对于“广告明星”的依赖甚至达到“迷信”的程度。在他们看来，品牌要有性格，而性格必须由人来体现，这就是“形象代言人”的精神渊薮。

国内市场上大多数休闲服饰品牌都热衷于“形象代言人”。谁都明白，真正的美誉靠产品口碑积累，而非市场宣传。然而，竞争高度同质化的今天，大家在乎的只有终点，而非过程。休闲服饰重金邀请明星成为其“形象代言人”，俨然成为行业显规则。此举在扩大品牌知名度、吸引更多用户方面，确实有着可观的眼球效应。

有意思的是，在对待“代言”态度上，真维斯有些“实在”，不再是“人无我有”或“人有我优”——你找某某明星，那我就找更大腕的——而是“人有我无”，从未请过代言人。

刘伟文说：“我们商业推广投入比竞争对手低。毕竟代言费、投放广告、推广的钱都是从商品利润而来。品牌价值推广后好像提升了很多，但这部分是虚的。真维斯坚持一点，我们觉得不应该过分对品牌无形价值进行投资，反过来希望顾客购买付出的价钱绝大部分就是产品本身。这也是我们理解的‘物超所值’。”

一项市场调查显示，整个休闲服饰行业每年的广告开支约占销售额的3.5%，以100亿元销售额计算，行业平均广告成本为3.5亿元。以一条150元的牛仔裤为例，广告成本大约为5元。

也许在有些人眼中，一条裤子平摊下来几元钱的代言费微乎其微。然而对于年销售5000万件T恤衫、裤子、卫衣和配饰的真维斯来说，集腋成裘，这又是一笔多大的让利？沃尔玛创始人萨姆?沃尔顿也曾明言：“有人问我，今天的沃尔玛公司取得如此大的成功，已是一家拥有500多亿美元资产的公司，为什么还要精打细算？答案很简单，因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元，那都是出自顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元，那就使我们自己在竞争中领先了一步。”

此外，杨勋认为，“代言人”是把“双刃剑”。许多休闲服装品牌常规刻板地将目标消费者定位于“18~25岁”的年青一代。代言人选择多为迎合这一群体，靠明星提升品牌人气，但休闲不是年轻人的专利。有行业观察者指出：这些品牌定位窄众化，除年轻人有可能趋之若鹜，其他年龄段的消费者显然与这些品牌的代言人气质相去甚远。如此一来，品牌受众反而缩小，代言广告成本加大。

真维斯20年的品牌销售实践得出“物质越发达，生活水准越高，接受休闲概念的人也越多”的价值理念。而源于对真维斯品质的信任，20年来真维斯积累了一批忠诚顾客。

随着这批人年纪增大，不但他们继续选择消费真维斯服装，同时也将其子女培养为品牌的忠实客户。所以现在，真维斯的核心目标顾客群锁定18~25岁，年龄段横跨16~40岁。

“没有哪位明星可以代表所有的消费者，”杨勋说，“真维斯做‘时尚的必需品’，款式既适合年轻人，60%的基本款也符合年轻人父母的审美标准。”真维斯各口岸门店，经常有三四十岁的家长带十几岁的孩子来买衣服，最后结账时还多半会挑上几件自己满意的衣服。

不请代言直白地说就是“物超所值”和“名牌大众化”的延伸，而这些品牌价值的延伸，使得客户的口碑相传效力发挥到几近极致，既有横向的群体传播又有纵向的代际传播。

口碑效应，是企业发展的关键要素。高知名度并不能与好口碑直接画等号，广告能砸出高知名度，未必能砸出好口碑，品牌是口口相传的结果，真维斯恰到好处地印证了这一点。

“一些国际知名品牌的塑造时间跨度基本长达50年，甚至百年之久。通过岁月积淀出来的品牌效应，国内企业不可能在三五年内望其项背。即使企业有强大的创新能力、企业家有出众的管理能力，再辅以大量的广告、策划投入，品牌也不可能在短时间内含蕴一个百年品牌所凝结的历史寓意。与其这样，不如脚踏实地，本分地做好品质，让顾客对我们的认可从一代人过渡到下一代，最终真维斯也可以基业长青。”杨勋如此认为。

其实，真维斯内部多次讨论“品牌宣传不如找个代言，简单省事”。但杨勋始终坚持，既然真维斯长期发力于服装行业，不如做一些有助于行业的东西。

于是，从1993年开始，真维斯举办每年一届的“中国真维斯杯休闲装设计大赛”，至今已持续20年，“中国学服装设计的学生、新锐设计师，一提起真维斯杯大赛，基本上都知道。”比赛中脱颖而出的服装设计师，除个别留在真维斯外，他们大部分要么选择去了真维斯竞争对手的企业，要么独立创业、自创品牌。

不请代言，少投广告，并不意味着不推广，不做广告。品质再好，口碑再佳，真维斯毕竟是休闲服装品牌，跟随潮流，也需要与时尚、娱乐建立关联。2009年，真维斯高层反复斟酌选择，认为光线传媒《娱乐现场》节目“以正面的、客观的方式播报娱乐新闻”，恰好符合企业品牌内涵，娱乐新闻的报道对象涉及所有年龄层次的明星，不会造成品牌定位的困惑和窄化。从那年起，真维斯冠名《娱乐现场》持续至今，形成了一个独特的文化品牌。

此外，真维斯极其热心公益，尤其热衷赞助教育事业。消费者不会想到，购买质优价廉的真维斯服饰的同时，实际上也为教育和社会出了一份力。实实在在经营企业，诚诚恳恳回报社会，就这一点，无疑无论多少广告、多么大牌的明星代言都无法与之相提并论。

“羊毛出在羊身上”，当红明星代言说到底就是生产商玩的障眼法，品牌推广带来的成本上涨最终还是会摊到消费者头上。

100多年前，美国“百货商店之父”约翰?沃纳梅克在经营中发现：“广告上的投资有一半是无用的，但问题是我们不知道是哪一半。”苦苦思索过后，仍推导不出答案，沃纳梅克干脆不理会这个营销界的“哥德巴赫猜想”，转而将顾客放在第一位，努力降低成本，包括削减广告开支，向顾客提供质优价廉的商品，并开创商品退货制度，对顾客不满意的商品无条件召回。最终商店业绩大幅提升，连锁店越开越多，他也成为“百货商店之父”。

至于不代言、少广告的品牌生命力是否必然萎缩，国内从评选年度十大休闲服饰品牌以来，无论市场占有率还是顾客认可度，真维斯每届必进前十且排名靠前就是最好的证明。

没有不变的概念，只有不老的品牌。排名就是最佳的证明，这不也恰恰反映出品质就是最好的广告吗？

一位顾客指着标价66800元的某国际名牌皮带问售货员：

“这个没有标错吧，怎么这么贵呢？”服务员说：“没错，那是真皮的。”顾客回答：“一头老黄牛才多少钱，那全是真皮。”调侃的语气道出了一个尴尬的现状：在品牌追随的过程中，虚妄的价值观大有驶入歧途的意味。

1992年，旭日集团将真维斯引入中国内地。当时内地崇洋之风盛行，一些现在看来毫不稀奇的舶来物的出现，都会引发近乎变态的追捧，国外的东西似乎理所当然地代表了中国人已加入新生活方式。

1987年，第一家肯德基餐厅在北京前门开业。当天天气寒冷，飘着雪花。由于等候的人太多，工作人员不得不求助公安人员维持秩序。门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可人们兴致盎然。事实上，在肯德基前门店开业的很长一段时间里，一直都处于这种状态。最有趣的事情是，每个周日肯德基三楼都会举办婚礼。在快餐店举办婚礼，大概是世界奇闻。不过那时候能到肯德基举办婚礼，在北京是件很有面子的事情。

大环境的消费现实有些荒诞。耐人寻味的是，真维斯进入内地时却定位为“本土”品牌。其实，直接沿用澳大利亚的种种经验无疑更迎合国人的消费趣味，何况真维斯在那儿的经营已入佳境。

现实却是真维斯从未主动宣扬过品牌根源，当然也未刻意回避。原因有两点：

其一，真维斯扮演的角色是自己，要以产品而非出身打动人；其二，杨勋说，“我们要建立一个中国自己的品牌”。

在当时，不是所有人都如杨勋这般，洞见奥妙，真维斯内部对此还发生过激烈争论。

现在很多真维斯高管对当时的情形记忆犹新，刘伟文说：“真维斯开第一家店之前，公司开过一次头脑风暴，多数人主张招揽澳大利亚运作团队，复制澳大利亚定价模式，对外宣传真维斯是‘香港人管理的澳大利亚品牌’。杨勋打断了大家的讨论，拍板‘真维斯是中国品牌’，管理人员要从本土培养，定价和设计必须符合内地消费者的口味和需求。”

美国政界流行一句话，“所有的政治都是本土政治”。商业何尝不是。

“澳大利亚Jeanswest成熟，做牛仔为主，有点类似李维斯。内地真维斯定位为休闲品牌，贴近中国人的体型和审美。”刘伟文回忆。所以从一开始，真维斯就针对国内市场，本土化设计、本土化生产，在内地成立了独立的设计、开发、采购和经营团队。从这一刻起，真维斯正式开始本土化征程。

当然，这注定是个漫长、艰辛的涅过程。

首先，在与消费者购买力息息相关的价格上，真维斯作出了相应的本土化调整。

尽管当时国内的一条牛仔裤价位还在50~90元，真维斯180元一条牛仔裤“是很高的价钱”。但在澳大利亚，真维斯最便宜的牛仔裤都要60澳元，相当于400元人民币，最贵的能卖到650澳元。再后来，真维斯全线产品价位下调，贴近国情，价格更中国化。

本土化还有一个关键点，不能偷换概念——“品质”。山寨手机也是“本土化”的产物，庞大的村镇市场需要这样价格低廉、功能多样的产品。可品质问题却始终像一个魔咒，这样的本土化产品无法提供更好的设计、安全性以及售后服务。显然，真维斯的“本土化”不只是价格一个方面的适应，而是在价格、品牌、服务、品质等多方面的平衡。真正的本土化，也理应如此。

今天的真维斯在“老家”澳大利亚、新西兰还有200多家连锁店，寸土寸金的新加坡、迪拜等国际都市同样可以买到真维斯的衣服。但这个“come from Australia”的“洋品牌”更自豪于“made in China”，并近乎固执地相信，“世界各地卖得最成功的服装都是本土品牌。国人形成‘中国品牌好’的普遍共识，当然不会在三五年实现，但长远来说，当人们对国家越来越有信心时，对自己的品牌认同感也会越来越强”。

这真是一个饶有兴味的对比：有的企业借助“洋品牌”、“设计理念”、“先锋”，吸引追随者；“洋品牌”的真维斯却逆向思维，不宣扬外来身份，而突出本土价值，扎实地满足内地消费者不断变化的需求。

一个品牌能否从萌芽、抽枝到枝繁叶茂，企业家是否懂品牌至关重要。

但是，企业家对品牌的理解各不相同，有人理解为名片、广告与赚钱的噱头，而杨勋则视品牌为信誉、责任与成长性。

至于品牌进化的过程，吉姆?柯林斯将其描述为“抽枝和剪枝”，“如果你在一棵树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃勃的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境下枝繁叶茂”。杨勋的考虑则更简单：就是坚守一条有效的商业原则——“交到顾客手上的都是一级品”和给顾客“物超所值”的购买体验。

保证产品的品质，最终表现在能否通过精准定位获得顾客心智上的认同。随着宏观环境、社会文化变革以及潮流引导的不同，顾客的购买需求不断变化。同时，行业同质性也在不断增加，更多竞争者涌入。为保持顾客对真维斯的忠诚度、吸引新的消费者以及在同质性中建立区隔，真维斯又一直坚持“人无我有，人有我优，人优我转”的策略。

不过，在品牌定位进行创新的过程中，真维斯也可能会出现些许偏差。

真维斯“抽枝剪枝”中，曾出现过完美的战略——将精品高端时尚品牌与大众化结合起来。而有的时候，完美主义恰恰会遭遇现实的本能反击，并不能善始善终。

杨勋果断地中止了品牌战略的完美主义，将真维斯品牌准确定位为紧跟潮流的大众化品牌，“我们的定位就是‘名牌大众化’，这是我们的灵魂，我们的目标就是让广大的消费者都能穿得起我们的衣服”。通过对高端市场品牌的切割，杨勋以“本土化”指导“大众化”，成功击中目标群体的购买心智。关键时刻，掌门人体现出大船“舵手”的智慧与魄力。

坚持正确有效的品牌原则，祛除、拒绝无效或价值偏低的商业模式，这是杨勋领衔下的真维斯品牌的进化路径，也是真维斯要做到持续发展必经的成长路径。