市场到底在哪里？

巨大的机会市场，骨子里“普天之下莫非王土”的情结，中国企业的头头们个个游走于政府、市场、企业和消费者间，追求“财富500强”的帝国梦，拼命地做大做快。

做品牌只是手段，打市场只需技巧，而企业最终目的无外乎上市圈钱，证明自己“很强、很大”。不少“著名企业”背后的市场逻辑就是这么复杂却又简单。

可市场究竟是什么？又到底在哪里？

这个国家表现出令人意外的朝气，让我们相信进步不可避免。

2004年，全国服装行业工作会议上，一份题为《紧紧抓住和用好重要战略机遇期，大力推进中国服装名牌战略》的行业工作报告指出：中国服装业完全有条件进入大力发展自主品牌、提高产品附加值的名牌战略新阶段。

同年，一家温州的本土休闲服装品牌离开成长地，将总部迁往上海，寻求更明确更闪亮的舞台；另一家则在温州举行了工业园竣工暨集团乔迁庆典，出席庆典的品牌研究者艾丰说：

“中国不乏能制造好产品的企业，但更需要能够制造品牌的企业和企业家。”

外来企业也在加速扩张。年底，迅销（中国）商贸有限公司成立，优衣库以此为平台，开始了在中国内地的开拓之旅。疾风速浪，中国市场是如此诱人。

外围和本土品牌蓄势待发时，十多年前，真维斯对内地市场已然作出了自己的预测与判断。

1993年5月，内地第一家“真维斯”门店在上海老西门开业。而在澳大利亚，Jeanswest总部迁到第二大城市墨尔本。两件几乎同时发生的事情在今天看来意味深长。

影响市场规模的因素很多：经济发展水平、收入水平、消费能力……所有因素均建立在一定的人口基数上。人口是市场繁荣的必要条件，其中作为生活必需品的服装，市场规模对人口基数的依赖性尤大。一般而言，人口越多，服装市场越繁荣。

Jeanswest诞生之初，澳大利亚东部有一家相似品牌，为避免竞争，Jeanswest立足澳大利亚西部，双方互不打搅。澳大利亚西部地广人稀，上规模的城市仅有一二；东部相对稠密，有悉尼、墨尔本等大都市。1990年，西部局限性凸显，Jeanswest增长停滞，旭日全盘收购后，Jeanswest总部迁往墨尔本，大力开拓东部市场，从而摆脱困境。

近20年的发展，Jeanswest门店数量几乎达到极致。鲍仕基说，“澳大利亚再没办法多开了”。这时，中国的优势便显现出来，进入内地短短四年，真维斯内地门店数量达到500家。

澳大利亚人口规模在2000万上下，只相当于上海一个城市的水平，而且人口分布还呈两极分化趋势，或集中于悉尼、墨尔本这样的大城市，达百万级别；或散布乡间零零散散。只要人口不低于3.5万规模的城镇，真维斯就会考虑开店，即便这样下来，200家门店已趋向饱和。鲍仕基坦言，“澳大利亚市场有限，人口少，销售增长不如中国，在中国一年的销售增长可以有20%，而在澳大利亚有1%~2%的增长就很不错了”。在中国，真维斯开店最低标准是30万人口，“没有30~50万人，我们不会开店”。更关键的是，中国经济处于上升期，国内生产总值年均增长率保持在8%左右，国民收入与消费能力处于同步增长阶段。

截止2011年底，真维斯全国门店数量约为2800家。企业内有人开始担心未来市场份额下降，“店铺接近3000家了，还有多少空间”？

针对顾虑，杨勋让他们去调查，结果发现，“内地城市化进程加速，开6000家店都没有问题”。杨勋说，“中国‘派’越来越大，未来10年，中国这个市场就已经够我们干的了”。

一个细节值得注意，门店已遍布内地大中城市，2011年真维斯才在香港开了第一家直营门店。

杨勋解释：

“中国内地市场那么大，都没有开拓完，何苦为了‘面子’去开发一个容量不大、成本又高且还难打入的市场？”现在开出香港第一店，一是内地开店成本已经与香港不相上下。特别是租金，有的香港商场比中国内地二线城市还便宜，此时开发，就有价值了。二是旭日有地道的香港血统，内地发展20年后，有必要在“原籍”占一席之地。

反之对比，有些服装和鞋类企业，国内市场工夫还远未下足，却在巴黎、东京等国际时尚之都开设旗舰店，然后以此镀金，回国宣传。“这是对市场的理解？对品牌的用心？对顾客的尊重？”乐观但不盲目，自信而不自负，这是真维斯20年来总结出的“务实之道”。

意大利经济学家巴莱多提出过一个“二八定律”，大意是说，任何一组事物，最重要的只占一小部分，约20%，其余80%尽管占多数，却是次要的。

引申到中国服装市场，真维斯准确领会衣柜里的“二八定律”——打开衣橱，大部分的人有一两件相对潮流的衣服，但80%都是平常能穿的，很舒服、很自然的衣服。

2002年真维斯战略转型，所针对的就是这80%。

这部分消费市场在哪里？年轻人，比如在校学生；有一定经济实力的，包括和真维斯品牌一起成长的客户、行事低调沉稳又需要时代新鲜色彩、品质感的人群。

最初，内地没有休闲概念，衣服不讲求设计感和流行元素。真维斯为冲击一片单调色彩的市场，无论款式、设计还是用料、价位，都较高端，服装大多选用亮丽色彩，市场定位属于20%的那部分。时代特性使然，真维斯刻意为之，轻松占领了市场。

几年过去，服装市场休闲成风，当年行之有效的设计元素和款式组合也不再独特，色彩鲜艳已经成为“树顶上的猴子”。换句话说，休闲服装成了衣柜里的那80%，继续“引导潮流”不合时宜，真维斯果断从尖端引领退而稳步跟进，开始“名牌大众化”。

简而言之，顾客的衣柜，是市场的最终归宿，也是市场的起点。真维斯分析得出：

第一，由盲目购买昂贵的洋品牌作为个人身份象征，转变为理性购买价格平缓、品质可靠的大众化品牌。

第二，由热衷于款式出位、色彩鲜艳的服装，转变为追求融入了舒适、百搭、穿着周期长的产品；对商标产生明显抵触，更欣赏具有品牌自身性格的衣物。

第三，由单线选择人流集中的商场购买服装，转为多元化消费，包括商业街专卖店、超市卖场等场所。

第四，20%的消费者属于潮流先锋，前卫时尚；80%的消费者，对潮流理解中性、客观。后者构成了休闲服装市场的消费主体。

第五，二、三线城市居民构成了80%消费群体的主力。

先“清楚顾客要什么”，真维斯顺势而为，将品质化、大众化、可日常穿着的衣物作为生产核心；兼顾20%多样化、个性化的市场需求。同时，“稳固一线城市，布局一线城市周边地区和二、三线城市”。以上海口岸为例，真维斯在上海的南京东路、中山公园等中心区域拥有店面，保持这些网点的赢利能力，并将发展重点放在外围的松江等地。

针对一线城市和二、三线城市不同的市场环境，真维斯所实施的策略各有侧重：一线城市消费者的消费习惯相对固定和成熟，市场开发潜力不如后者，因此主要通过降低租金占比来增加毛利空间，以达到稳固市场的作用。二、三线城市侧重布局，面对的是潜力市场，充满未知且颇具挑战性。从上海总经理提供的2003~2004年上海口岸销售业绩数据对比不难看出策略的实施效果。

从整体数据来看，销售收入增幅(26.7%)略高于租金增幅(26.3%)，租金占销售比略有下降。细分为环线内店铺和环线外店铺时，“稳固和布局”策略凸显。

环线内店铺租金占比降低了0.9%，与此同时，环线外店铺租金占比增加了1.4%，不过租金占比的上升远远低于销售增幅(46%)。由整体数据不难推断，二、三线城市布局对2004年上海口岸销售增长贡献率极大，功不可没。

在商业世界里，看似南辕北辙的两种元素、概念若搭配得当，则往往体现出创意。

多年以来，李仲安对内地的消费者有着一个极深刻的印象：“90年代初期，很多中国人希望有一件梦特娇的T恤，他们觉得外面进来的就是好东西。”

“外来的就是好的”，这是商业朦胧期，内地消费者最粗放和朴素的看法，好在哪里似乎并不重要。正是这些“外来的”构成了消费者关于时尚品和必需品一个泾渭分明的界定：

时尚品：价格不菲的、稀有的、尖端的、少数人享有的；

必需品：价钱便宜的、大众的、普及的、多数人能消费的。

前者如梦特娇一件三四百元的真丝T恤，真维斯一条200元左右的牛仔裤；后者价格则应该在五六十元，甚至要更便宜。对大多数人来说，时尚品可有可无，昂贵却“挠人心窝”；必需品非买不可，实惠但“难让人激动”。二者看似毫无交集，商家的通常做法也相当极端——或者天价骇人、或者廉价倾销。

最初的真维斯扮演着与梦特娇别无二致的角色。

然而，世易时移，真维斯产品定位也随之而变：从“三角形”消费人群的顶端向下扩展，积极寻找“中间地带”，满足更多人“用必需品的价格得到时尚品的享受”的需求。

柳井正说过：

“我们设计的衣服，是为配合形形色色的人……男女老少都能轻松穿出门……就像可乐、啤酒或是咖啡，和其他的消费性商品没什么两样。”优衣库的策略是“便宜有好货”，关键在于将时尚与必需结合起来，这样的企业皆能成为个中翘楚。苏泊尔汤锅每口卖到1000元依然被接受，因为与“双立人”动辄数千元的昂贵厨具相比，苏泊尔既有后者的时尚概念，又有相差无几的品质保障。这口千元汤锅就是处于中间地带的“时尚必需品”。

在一次产品研讨会上，大进投资推广部总监提出了一个概念：

“一款服饰在市场里广泛被顾客接受，它既有潮流元素，但又不走在潮流最前端。打个比方，瘦腿裤、窄脚裤从前是极潮的人穿，但现在很多女孩子已经接受这种裤型。它们与潮流搭界，价格却处于大众能负担的水平，几乎每个女孩子的衣柜都有此类裤子。这类服饰便定义为‘时尚的必需品’。

这正是真维斯的市场逻辑：消费者衣柜中，80%的衣服是“平常能穿的”。如果“80%的必需品”不但洋气，兼备时尚，售价还亲民，顾客的消费潜力便自然能被激发。

就像萧志昌所言：

“假如月收入3000~5000元人的衣柜里面都有我们的衣服，那将是很大的市场。”并且，“衣服不可能三年不换。你说你扔掉一件几十块、一百块的T恤容易，还是淘汰掉一件上千块钱的衣服容易？”

市场的逻辑确立，可怎样经营“时尚的必需品”却是另一个层面的问题。其间，诸多奔涌大事暂且略下不表，倒是某些“细枝末节”透露出了真维斯的商业微曦。

1998年，李仲安正式加入大进投资，负责真维斯亏损严重的广东口岸。

真维斯在内地发展已四年有余，战略路线“由北向南，全面开花”，但南方市场货品结构仍以北方为主。“（广东）天气挺热，我们店铺里面还跟中部一样，没有短袖。”“橘生淮南为橘，生于淮北为枳，叶徒相似，其实味不同。”可想而知，水土不服，困局并非怪事。

一切成功的商业案例，秘密都在于细节。“时尚”与“必需”两种诉求结合的过程，品牌必须关注场外因素。中国市场因地域与气候不同，分为南北，区域差异是一个关乎二者结合能否得到市场认同的关键。李仲安从细微处入手，大胆向张慧仪建议，把大进管辖市场重新分为“南、中、北”三块，在操作层面区别对待。

针对地域跨度带来的各种差异，真维斯专设的商品开发部根据不同地区天气变化、消费人群的穿衣习惯以及地区潮流度和敏感度的差异等方面，进行货品的开发与调整。

南部地区、中部地区和北部地区换季时差别明显，同一月份的货品在厚薄度结构组合上会各有偏重，开发时亦会加入适销的厚度。比如，秋季开季，中部地区多在9月转凉，北部地区俨然入秋，气温明显低于中部。故开发时，北部所备货品较中部地区稍厚。南部正处夏末，天气炎热，夏季货品仍为主力，且此阶段仍需开发一些夏季的新货品，配合南方地区的市场需求。

穿衣习性方面，多数中部地区和北部地区入冬后均有供暖，室内外温差较大，进入室内不再穿着外套，直接着里衣。冬季这些地区的消费者内穿的衣服亦要求较高的可观性，对保暖性的要求相对较低。南部地区由于没有暖气，消费者的内穿衣服更为强调保暖性，美观性也是消费者考虑的一个方面。

各地区对潮流度、敏感度的要求也有所不同。产品开发时，真维斯商品开发部的工作人员也审时度势，根据情况分配合适的“基本、时尚、潮流”（以下简称“基、时、潮”）颜色，迎合当地的市场需求。

除了气候、穿衣习性，颜色也是细节之一。

差不多用了三年，大进摸清了各口岸顾客的消费口味。张慧仪举例说：“河北口岸，销售数据显示，虽然鲜艳颜色有助推广，最后成交的多是比较平实的颜色，所以我们下单鲜艳的颜色少一些，女装领口不能太大，热裤的数量要比短裤少。而即便在同一省份，我们还要细分，城市商业区或城市边缘，店铺潜在的顾客也不一样。根据结论，我们重新配定货品。”

真维斯曾创造“蓝色旋风”，从品牌标志开始，以醒目颜色打开市场。待品牌理念定型，真维斯仍依据不同地域消费者对于颜色的不同喜好，在主色调之上加以细微变化。

2000年，南宁一位真维斯VIP顾客回家路过一家开业酬宾的某品牌专卖店时，惊人的打折让利让这位有着4年真维斯消费史的顾客还是忍不住走了进去。进店后，她注意到店里有许多不同于真维斯的服装款式，理念超前，价格却相差无几。她动心了，挑选了两件T恤衫。可是这位顾客回家后把衣服丢进洗衣机一洗，发现她买的两件“潮品”居然褪色。

有些品牌会以真维斯为参照物，它们同样标榜自己“能以必需品的价格让消费者享有时尚的服饰”。其实，“时尚”与“价格”确实是，但不只是“时尚必需品”的核心竞争力，品质才是终极王道。

时尚的、便宜的、更体贴入微的、有品质的，这才是“时尚必需品”的完整定义。

日本服装界有这样一种说法，“你永远不知道下一个流行的服装趋势是什么”。行业中有许多鲜衣怒马、雄心勃勃的领路者，通过品牌定位与广告暗示，试图扮演潮流的引导者，但鲜有企业在每一季都能走在最前端。即便当今全球最成功的时尚品牌优衣库、ZARA和H&M，也因无法预测下一波潮流，不得不快节奏推出新产品，“贴近”而非“引导”潮流。

江山轮换、万马奔腾，商业方向似乎更执著于品质的坚持、模式的变革，而不是简单的概念引领。真维斯也当如此。曾几何，真维斯设计团队讲究灵感迸发，不拘一格。而今却一再声称“跟随潮流”，宁可舍弃前卫元素，这中间有着怎样的玄机？

大进投资商品开发部总监进入真维斯前从事前卫服装设计。久而久之他发现，“设计流行的东西很容易，想到什么做什么。最前卫的衣服最终归宿只是T形台，推向大众市场的东西反而是最难的”。

T形台是服装设计引领潮流的舞台，问题是，真正穿那些衣服的，除了模特能有几人？只有被市场证明可行的潮流才具有商业价值。真维斯紧跟潮流一方面是出于规避“潮流或被市场证伪”的风险，另一方面则是出于抢占市场的考虑。

引领潮流成本变得高昂，杨勋说：“一件事，既不利人（没有市场）也不利己（成本高昂）的时候，其实非常危险。”

对大部分普通消费者而言，当他们感觉到潮流的时候，其实潮流已经走远。比如格子式样，“从小的格子，到宽的格子，第三个潮流可能也开始了——几个颜色做在一起的格子”，但有多少人注意到了它们的潮流进化？

另一方面，潮流从开始到普及再到结束有时间差，而潮流本身可能有一个周期循环：“过去10件衣服，7件小格，3件大格；现在5件大格，4件小格，1件混色；慢慢地，当全部都成混色时，又可能开始走回小格。”潮流的这种反复性更让“引导”变得不确定和难以把握。

确定“紧跟潮流”，那么该如何跟？又跟什么？真维斯商品开发部门负责产品设计、开发，下设市场调查组、资源开发组、资料统计组、资讯分析组和设计组，分工协作，解决问题。

真维斯每月都有开发人员赴欧美、日本，收集最新的潮流资讯，再结合本土市场汇集的调查报告，根据市场及客户需求，设计出产品初样。为降低风险，真维斯会试单，先检验市场反应好不好。事实上，一款服装单品上市要历经多个环节，从设计到样品再到大规模推广上市，需要经过工厂、商品开发部以及管理层的多次讨论、决策，才得以最终确定。

真维斯不仅“紧跟潮流”还“紧跟时代”，总结出一条不会因潮流变迁而过时的设计经验：服装时尚、潮流、复杂的程度与整个经济形势挂钩。举例来讲，工艺复杂的款式，经济好的情况下，贵一点没关系；经济形势变差时，款式相对简约、容易搭配、色彩艳丽、价格实惠的服装更受欢迎。

这一点，从经济学界“裙边理论”中有章可循。美国宾夕法尼亚大学经济学家乔治?泰勒指出：“经济增长，女人会穿短裙，她们要炫耀里面的长丝袜；经济不景气时，女人买不起丝袜，只好把裙边放长，掩饰没有穿长丝袜的窘迫。”

一家肯为消费者花费心思的企业，不但会将消费者的年龄、品味、习惯、体会等融入到服装的设计中，还懂得把握社会情境，并以服装为媒介与消费者进行悉心周到的“同理心呼应”。所以，判断出形势不好时，真维斯往往会推出一些款式简约、颜色鲜艳的衣服，价格便宜，方便穿着。

近几年，中国经济增长保持强势，“到法国、香港买名牌的多是中国人”。这样的背景下，真维斯加速款式转变，加快供应反应，调整“基、时、潮”服装比例，因时制宜。

2006年5月，ZARA在上海南京西路开设了中国内地第一家旗舰店。

4年后的5月，优衣库亚洲旗舰店进入上海南京西路，3300平方米的营业面积堪称优衣库全球之最。

同年11月，内地首家GAP旗舰店在上海淮海路开张，面积达1140平方米。

2011年5月，H&M中国旗舰店在上海南京西路开张……

不仅如此，多数本土休闲品牌有意无意地也把上海作为“主战场”。上海滩烟尘四起，旗帜林立，南京路、淮海路俨然成为各路时尚休闲服装品牌的“必争之地”。占据高地——这就是优衣库们对中国休闲服装市场的直接攻略。

在一众品牌之中，真维斯算是最早进驻上海南京路的，在当时曾引发一股追捧热潮。

因循一般的商业逻辑，既然有如此美妙的开局，自然该穷追猛打，扩大战果。然而，真维斯的“全国第一店”不在南京路，而是远离上海千里之外，开在了西安。

2011年4月28日，真维斯内地旗舰店在西安西大街开张，3层楼，超过1800平方米的营业面积，创造了真维斯门店之最。“第一店”尚在筹备初期，杨勋曾下过指示：不仅面积上要“全国第一”，更要在销售上做到真维斯“全国第一大店”。

一般而言，旗舰店并不是赢利最高的店铺。旗舰店只是代表着品牌形象，往往开在人口稠密、商业繁华的城市地段，档次高、规模大。换句话说，品牌“第一店”的使命，“撑门面”盖过“赚钞票”。

论商业繁华、市场规模和消费水平，西安比不过上海。真维斯将全国旗舰店开在西安，再一次不走寻常路，“逆反”了商业常识，西安市场能够成就杨勋“全国第一大店”的愿景吗？

较之于1993年轰轰烈烈打开上海市场，真维斯1996年才进入陕西，而放开手脚的时间更是晚了7年。2000年真维斯西安第一家大店店址选在西安东大街黄金地段，一层500平方米，实际利用面积300多平方米，租金过百万元，在当时的西安算是天价。

要不要租这么贵的店面，西北口岸内部曾有过激烈的讨论。反对方认为：当地人均生产总值仅8100元，人年均收入也不高，消费能力有待检验，100多万元的租金如何盈亏平衡？反对方占据多数，开店提议僵持不下。此时，杨勋刚好巡店到西安，他在西北口岸一位员工的陪同下到东大街走了一圈，当场拍板“把店租下来”。

西北口岸总经理至今清晰记得当时杨勋说的一番话：“你们眼光不要只盯着现在，要多想想未来。我保证，未来几年内你们西北口岸就能名列各口岸前列。”

那时的西北口岸除陕西外，还包括新疆、宁夏、甘肃和青海，面积足够大，可经济实力却不够强，口岸上年度业绩排名两司16家口岸倒数第二。杨勋的预言，在西北口岸总经理看来，并不可信。

在杨勋的坚持下，西安旗舰店在2000年开业，头年零售额共500万元，业绩并不出色。然而，“销售额很快出乎意料地上涨，我们也没有做太多宣传广告”。直到今天，西北口岸总经理说起当时的情况依然很兴奋，“到2010年，这家店一年卖了超过2000万元，全国第一”。

据统计，西安旗舰店从2004年到2010年销售额翻了2.5倍，仅凭一店之力就持续保持了整个口岸全年20%左右的销售额。

麦肯锡全球董事合伙人马思默说过这样一句话：“我觉得三、四线城市的消费能力或者说可支配收入，可能比一、二线城市更强，比我们想象的要强。”杨勋细分市场，精准地作出判断：三、四线城市消费者对品牌的忠诚度高于一、二线城市消费者；而从竞争性上看，一、二线城市为“兵家必争”之地，外资、本土品牌一拥而入，三、四线城市则处于企业市场战略的候补位置。因此，真维斯入驻西安有些“下沉”的意味，竞争者少了，引来如潮拥趸不足为奇。

2010年，西北口岸业绩排名两司16家口岸第二，彻底翻身。一年后，真维斯“全国第一店”选择西安顺理成章。

从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛相当长时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人知的时候悄然长大成林，之后我们选择在郊区公路旁，迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。

——山姆?沃尔顿自传《富甲美国》

规模，对服装零售商来说是一个必须面对的问题；而怎么扩大规模，则是一个难题。

刚进入内地，真维斯避重就轻，跳开广东直接北上至上海，接着在青岛、武汉布下两颗棋子，又依托真维斯国际和大进投资，以点带面，全面开花。用杨勋的话总结，这是“狭义上的农村包围城市”：广东、香港休闲品牌普及广，不如另辟蹊径。

2003年，彼时“狭义的农村”早天翻地覆，面貌焕然一新，休闲的概念也正被各家品牌透支宣传。真维斯的布局策略在通过历史检验后，必然面临新的调整。这时，杨勋觉得应该及时巩固成绩，往下纵深，展开一场“广义上的农村包围城市”：城市里的店铺社区化，核心地区有店面即可，不视做主要阵地。下一步，真维斯要到“城市郊区、社区，到能方便顾客购物的地方，到三线城市以下的县级市、县城以及有一定人口规模和消费能力的城镇”去。

一场看不见的战役悄然打响。然而，真维斯国际和大进投资两家公司在“向下纵深”时，有些力不从心。李仲安说：

“底下的市场的确非常大，可不确定性因素太多，对人脉、资源、关系十分倚重。租门面、选址、消防、注册、招人，做这些事有当地人背景很重要。”

西北口岸的深入则更让西北口岸总经理领略到开拓“广义农村市场”的艰辛。

青海、新疆等省份尽管级别上与山西平行，但是山西直营店开到阳泉、大同的这种方式在人口稀少、民族混居的青海、新疆省份则障碍颇多。西北口岸总经理说：“当时，我从西安坐飞机到乌鲁木齐，三个半小时，坐火车得两天两夜。为在新疆开店，我拉着开发部的同事开车几百公里选店址，经常看不到一个人，荒无人烟。版图大，人少，在这种地区搞直营店，吃力。”

真维斯国际加盟部总监感同身受，表达也更直接：“集团不缺资金，有实力自己发展下面的市场，可那样运作的成本高、节奏慢。如果交给加盟商，发展会更有效率。”

显然，各种信息反馈给杨勋“纵深市场，自主经营已不再是最理想、最可靠的方式”。

实际上在2002年，两司市场部下就分别挂了一个加盟组，只是人员不多，业务量不大。但是，杨勋意识到加盟举重若轻时，2003年加盟组独立出来，单独成立加盟部，主力发展。与此同时，西北口岸总经理在杨勋授意下，也将“开发自营店的重点转为主攻加盟店”。

多年自营店的经验让真维斯对选新店址、培训新员工等流程了如指掌。不过如何招商，又是新的麻烦。

最开始，两司加盟部尽可能公布业务电话，通过电话沟通，若顺利，则再安排人员考察。两司加盟部逐渐发现，“真维斯在当地生意做得好的地方，效果好；生意不好的地方，了解真维斯的人少，效果不行”。最典型的是新疆，电话公布出去，主动询问的客户几乎没有，两司加盟部只能主动出击，到市场开拓地找场所，邀请媒体、开招商会。

为在新疆顺利招商，真维斯先在当地报纸登广告，又在四星级饭店举行招商会。就在这场招商会上，李仲安遇到了今天新疆最大的加盟商，“交流得很好，对方也认同合作模式，预交了10万元保证金”。之后差不多一个月时间，开发部同事带着加盟商走遍新疆的大小城市选址。万事俱各，李仲安和西北口岸总经理过去帮忙确定开店细节，通过“验收”才开店。

招商过程中也有很多戏剧化，甚至冷场、尴尬的故事。有一次在昆明，真维斯工作人员打了八九百个电话，联系了很多人，“对方都说来，就租好了一个相当宽敞的场地，邀请了一些当地政府官员和记者”。结果招商会当天，缺席的人很多。“本来桌子一排排摆着，看到场面冷清，我只好安排人把桌子拼组成一个大圆桌，别让场面太难看。”对此，大进加盟部副总监记忆犹新。

还有一次是在河南招商会上，大进加盟部副总监遇到一位“蹭饭”的客户。双方素未谋面，该客户来了以后东拉西扯，不谈正事，总之就是要请他吃一顿饭才走。而后，加盟也不了了之。

两司加盟部成立后，以西北口岸为例，截至2004年，该口岸成立8年，开设了9家自营分店。之后6年，加盟店数量已超过100家，年营业额逾1亿元。“青海和新疆都交给人家（加盟商）做了，连省会都给了。”西北口岸总经理笑着说。

西北口岸发展加盟是迫于市场落后的无奈，而广东市场的细分则是市场繁荣的必然。

广东，经济大省，接近港澳，得风气之先，服装品牌竞争尤为激烈。“不管香港品牌还是国外品牌，都太熟悉广州和深圳两个城市了。”不仅是一线城市的广州、深圳租金昂贵，佛山、东莞、中山等A级地方城市租金也非常贵，甚至超过其他省会城市。

真维斯内地总部在广东省，杨勋是广东人，但真维斯的主战场不在广东，对这个市场也一直慎重有余。“2003年才进深圳，之前我们不敢进去，因为外围都未赢利。”华南区副总经理解释道。

不过，竞争激烈归激烈，这么大的市场真维斯不可能轻易放弃，何况杨勋相信“竞争也有利于自身成长”。

广东第一家店开在顺德，真维斯自己买下的店铺，最大的一项成本房租能自我控制。可是，大规模开自营店，不可能每一家店都由自己买下来，毕竟人、财、物力的投入和产生风险不定且不低。

至于简单的招商，推广加盟，华南区副总经理说：“广东民间资本充裕，换句话说就是广东人有钱。一家县级市真维斯加盟店年净收益保守估计也有10万元，这在中西部地区很可观，但广东人会觉得很一般。真维斯须尽力保障加盟商的收益。反之，品牌也希望加盟商用心经营，带给顾客‘物超所值’的产品与服务。如果加盟商看不上这个收益，难保不分心，抑或见异思迁。”

因此，2003年两司开始拓展加盟业务，广东的加盟业务暂缓进行。

为了打开广东口岸局面，华南区副总经理和口岸同事考察遍了广东省所有大小城市，“一次次地去，去当地商场、商业街，站在街口看人气，观察年轻人穿着装扮，一站就是半天”。

终于，华南区副总经理和同事总结出一条规律：广东省人口密集，所以很多住宅社区体量大，居民多，较之中西部城市，生活节奏快，日常工作紧张，很多上班族每天“单位——住处”两点一线，少有闲暇去商业区逛街购物。很多广东人购买一般生活用品多半在小区就近解决。

汇报至总部，杨勋得到启发，派人在汕头、顺德、广州、深圳调研，发现“社区一方面存在需求；一方面避开商业临街和黄金地段，门面租金相对低廉。更重要的是，贴近大众生活”。将真维斯“物超所值”的产品送进社区，不正是真维斯经营“时尚必需品”的本职吗？

与沃尔玛一样，世界上大多数零售连锁巨头都起步于社区店，原因除“成本可控，创业期低调潜行”外，更重要的是，在早期大型商业中心未成型时，人们的消费习惯多集中于住宅周边。

日本7-11便利店创始人铃木敏文有一个经典论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。拿中国来说，如果现在30岁以上的人对小时候的记忆足够深刻，那时的城市里除了几家国营百货店之外，大部分人的衣、食、用的消费需求几乎都由小区周边的店提供。随着城市化的发展，商业的开发与渗透，购物街、大型商场逐渐出现，吸引了人们越来越多的消费注意力。社区店、街边店逐渐开始萎缩，而前者又进一步演化为集购物、餐饮、休闲娱乐的购物中心。现在，中国的城市从北、上、广，到西部边境小城，无论大小，无一例外都会规划至少一条所谓的“商业步行街”，把品牌集中起来，赚取人流，刺激消费，带动周边地产升值。

然而，就像华南区副总经理观察到的，类似广州这样的大城市，生活节奏过于紧凑，人们对商场购买的新鲜感不断降低，而每一次购物的时间、交通成本都在加大，服装一类的社区店似乎活力再聚。另一方面，看似举重若轻的社区店，也暗藏着真维斯后台管理、物流配送、扩张方式上的隐形智慧。社区店巧妙迎合了目标群体快捷消费的诉求，将消费者引入新的“消费局”中，消费者也乐在其中。试想，一个周末的傍晚，一家人吃过晚饭，下楼在社区周边散步，突然看到一家真维斯专卖店，抱着随意逛逛的心态进去看看。进店后，店里服装的款式不错、品质不错、价格也不错，原本没有的消费欲望被激发，极有可能产生最终的消费行为。

经济学家张维迎指出，“市场经济面临着不确定性，需要有人高瞻远瞩，看清未来。具备这样素质的人就是企业家”。他们的眼光长短，直接决定品牌渗透力度，并划定其市场边界的深浅、大小。

真维斯对市场诊断、市场机会、市场运营、产品市场定位、消费群体等相关市场要素的把握着眼于“天时”、“地利”与“人和”。

真维斯的“天时”是为中国大红大紫经济发展背景下的民富。杨勋认识到品牌生存机会来自市场需求，“经济发展，人们收入提高，自然有了对生活品质的要求。年轻人喜欢并容易接受新事物。真维斯正是在这个时候迎合了市场的需求”。所以，当有人为已有2800家门店的真维斯未来市场产生顾虑时，杨勋轻松给出了“开6000家店都没有问题”的鼓励。

杨勋对“地利”的解释是“选择最有利的环境释放品牌力量”。真维斯在中国内地的开拓路径为一线城市——二、三线城市——镇级市场和社区店。虽然镇级市场和社区店规模小，但更贴近市场，机制灵活、反应快捷，为真维斯提供了较大发挥空间。

“天时”与“地利”兼具，还需“人和”。“人和”体现在“整个企业是否达成共识，并将达成共识的市场定位推进下去”。恰当的定位是顾客购买心智数一数二的关键要素，同时也是努力寻求市场份额的专业人士追捧的圣杯。

经过与市场的不断磨合甚至试错，杨勋和他的团队“将核心顾客群的年龄段集中定位在18~40岁健康、上进的一族”，为他们提供紧跟潮流的“时尚必需品”。

相对于试图无所不包的零售商，真维斯产品线较窄，但在价值链上截取的环节很长。专注才专业，真维斯更知道自己该做什么不该做什么。