品牌战略规划

品牌战略规划的内容

品牌战略规划目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。品牌战略有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、远景与管理机制等问题，对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。不能将之等同于营销推广、广告传播。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。

品牌战略规划至少包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与远景相对应的六个方面。即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立。

一、品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多数企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”(IKER)般产供销一体化，或学“耐克”(NIKE)样虚拟经营，或走“沃尔玛”(WalMart)的商家品牌路线，或走“麦当劳”的特许加盟之路。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家(IKEA)学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐”、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40%以上的商品为自有品牌。

二、品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”(LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低档化印象，以至于成就了一个可以与“宝马”、“奔驰”、“保时捷”、“卡迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。

三、品牌识别界定，确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等外在内涵，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。例如，在2000年海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并确定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以品牌的核心价值为中心对产品、人员、企业、企业家等一系列品牌行为进行了规范，同时导入了全新的Ⅵ视觉识别系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。

四、品牌延伸规划则是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。

五、品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。

可以说，品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立之间既彼此独立又相互影响，品牌战略规划是一个完整的体系，密不可分。

怎样做好品牌战略规划

一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，首先从分析影响品牌的内外部因素开始，既企业、市场与消费者。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入、坚持与配合，才能收到预期效果；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌现在的位置与现有的资产状况。

娃哈哈品牌为何成功

品牌是什么？抽象来看，品牌只是一个符号：但对娃哈哈来说，“品牌就是产品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广大消费者共同拥有的一切……”15年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，已成为拥有1万多名职工、42亿元资产、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项产品全国销量第一，全国消费者心中的理想品牌，中国驰名商标等荣誉。如今，“娃哈哈”已作为知名品牌深入人心。

应该说，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词的成功，更为重要的是娃哈哈经营理念上的成功。

一、娃哈哈的初创期的经营理念。1988年，当时社会上营养保健品有上千种。但大多生产中老年营养品，而且功能上也大都是“全管”，却反而给人以“全不管”的感觉。而中国有3亿儿童，儿童代表着希望与未来，在广大的中国，孩子对于家长的意义更是不言而喻。而当时的家长们普遍存在着这样一个揪心的难题：让孩子吃饭难。据调查当时有44.4%的儿童存在厌食、营养不良的情况。而想让儿童健康成长关键要抓住“能吃能长、滋补不如食补”的理念，因为这一理念早已深入普及到家长们的心中。而且当时儿童营养品还是一个空白的市场。娃哈哈不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地为之进行奋斗！不出所料，娃哈哈儿童营养液一炮打响，而且连续火爆了6年，先后荣获30余项国内外的大奖！

二、娃哈哈上升期的市场扩张。1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求，“娃哈哈”的名字已家喻户晓，“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。

1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第一、销量第一。

三、娃哈哈成熟期成功的明星歌曲广告策略。1996年4月娃哈哈纯净水面市时，在当时众多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生为诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求路线，以青春、时尚为基调，以“明星歌曲策略”为重要特色。先是以青春偶像、当红歌星景岗山作产品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的广告语：

“我的眼里只有你”。娃哈哈的产品——娃哈哈纯净水，也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中，产生了巨大而持久的广告效应。

至1998年，是娃哈哈纯净水进入市场的第三个年头，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。为完成这一目标，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同风格的歌手——毛宁。广告语上升为：“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜!

1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代言人。随着大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播以及媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏这首“爱你等于爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了大街小巷。忽如一夜春风来，令人耳目一新。

“明星歌曲策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈纯净水代言人这一表象的变化背后有一脉相传的东西，所以6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷起用名人的情势下，娃哈哈所一贯坚持的“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这一在消费者心中区别于众多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了娃哈哈宝贵的品牌财富。

四、不断改进的产品质量与服务。娃哈哈主要从四个方面着手提高产品质量：一是从硬件着手，娃哈哈陆续在生产流水线上的投入已超过了20多亿元，仅2000年公司就投资4.2亿元，引进了19条世界最先进的生产线。先进的设备是优质标准化生产的保证。二是强化软件管理，完善质量检验体系，加强在线检测能力，实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，每项产品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝不掺假少两。据说有些跨国饮料企业，在欧美用的是白糖而在中国用的却是糖精。四是良好的售后服务体系。

2001年7月，娃哈哈作为2000年度全国质量效益型先进企业在京受到表彰，这是公司继1998、1999年之后第三次获此荣誉。并因此被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”，此项奖是中国质量管理协会对连续三年获得质量效益型先进企业称号的8家企业做出的特别表彰。除此之外，娃哈哈还获得了全国消费者心中的理想品牌、中国优质产品、全国用户满意企业等荣誉称号。

五、为消费者提供便利使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。通过两次网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有两千多人，很多人对此难以想象。据称，三株公司鼎盛时，完成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。

（案例点评）

当今，我们进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。品牌战略规则解决的是诸如目标、方向与道路等品牌的根本问题，是如何“做正确的事情”的问题。品牌战略规则是制定品牌战略的前提，从这个案例中我们可以看出，娃哈哈的经营理念和良好的品牌战略规则是其品牌成功的根本原因，这说明品牌战略规划的确是品牌建设与管理的“指南针”与“方向盘”。

科学系统且与企业资源能力相匹配的品牌战略，一方面能减免走弯路、绕圈子的学费，同时也可大大降低品牌塑造成本，提高传播效益。当企业发展到一定阶段，品牌战略应该成为企业战略组合的核心。本土品牌急需走出品牌迷途，需要完整的系统的品牌战略，更需要科学的持续的战略管理。哇哈哈的品牌战略在这方面也给我们以很大的启示。