海尔的名牌战略策划

可口可乐公司的老板曾自豪地说：多少年来，我们卖的是水而顾客买的是品牌。品牌产品蕴含的高附加值只有被公众所认可，才会做到价位高而又销售多。“海尔”集团总裁张瑞敏说：“市场经济条件下，世界的版图是名牌的国界。可口可乐也好、柯达、富士也好，说到底是一种品牌、一种实力的显示。”“一个国家的实力，也将通过其拥有世界名牌的多少来体现，

‘海尔’的目标就是要冲出国门创名牌，这是‘海尔’的历史责任！”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界500强公司的行列，使“海尔”品牌成为世界品牌，他们以名牌战略策划为核心，制定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略。“海尔”文化激活“休克鱼”这一经典个案被编人哈佛案例库成为历史上第一个进入哈佛教材的中国企业，“海尔”总裁张瑞敏应邀登上了哈佛大学MBA课堂的讲坛，成为历史上第一位给美国哈佛大学学生授课的“中国企业家”。

1.关于“海尔”要争第一的产品质量战略

他们认为，在市场经济条件下“高质量”的内涵已远不是仅仅要符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场发展变化的要求。在八十年代，中国的企业还是将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品等等。“海尔”认为如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就没有生命力，所以，所有出厂的产品都是一流的，没有二流、三流的产品。正是在这种“永远争第一”的质量意识的指导和激励下，“海尔”产品成为中国家电第一名牌。

2.关于“海尔”用户永恒的服务战略

用户的要求体现出市场需求的发展趋势，是促使企业发展的重要信息，必须予以高度重视。中央电视台经济部的一位记者在一个星期六，以用户的身份通过电话，考查企业对用户所承诺的服务质量和服务水准时，对三个企业提出了一个相同的请求：冰箱坏了，请上门维修。其中一个企业的回答是：今天休息，星期一工作人员上班时再上门修理；另一个企业的服务电话没有人接；只有“海尔”接电话的人马上问清用户的地址，并承诺立即上门维修。这就体现了“海尔”的服务水准。“海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己，把顾客的难题，作为企业的课题。

3.关于“海尔”追求卓越的管理战略

企业的品牌效应从哪里来？一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好，这“双好”又从管理中来，而管理正是“海尔”的独特魅力所在。“海尔”的管理经验是丰富的。

他们在确立了事业部制组织结构的基础上，又创造了“OEC”管理模式，即“日事日毕，日高日清”工作法。该管理模式于1995年2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。“海尔”集团是我国家电行业的特大型企业，拥有职工近2万人。这样大的企业完全靠集团指挥到每一个企业是不现实的，也是低效率的。“海尔”建立起符合国际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式，明确了集团为投资中心，本部为产品经营决策中心，事业部为利润中心，分厂为成本中心，员工为质量中心的责任、权利、义务体系。这几个中心明确了各部门的工作重点和责任，有统一指挥，有分工合作、各司其责、互相制约和互相督促。尤其是确立了“以员工为质量中心”。把企业生命线掌握在每个员工手中，极大地鼓舞了员工的生产积极性和增强了使命感。

4.关于“海尔”创造市场的拓展市场战略

“海尔”一贯坚持的市场观念就是“创造市场”，即从人们的生活需求中去发现市场，做一块人们需要的，但是其它企业没有提供的“蛋糕”。“海尔”经过调查分析率先认识到：市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。根据这一潜在需求，他们确立了开发小容量洗衣机的课题，迅速开发了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机，极大地满足了消费者夏日洗衣需求。“海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市场极为畅销，进入欧洲市场也犹如一匹黑马，曾引起了不小的轰动。

5.关于“海尔”市场国际化的营销战略

“海尔”认为如果仅仅局限于国内市场是创不出品牌的，必须到国际市场上去创中国名牌。先进入发达国家和地区，取得声誉之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这体现了“海尔”出口首先不是为了创汇而是为创世界名牌的指导思想。如今，“海尔”已形成了有效的海外营销网络，同世界上十个主要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系，在海外发展了31家“海尔”专营体系，在128个国家和地区注册了516个“海尔”商标，品牌价值118亿，为海外建厂打下良好的基础。产品批量出口到欧、美、日等40多个国家和地区，成为中国家电进入国际市场时间最早、数量最多、品种最全的集团企业。

6.关于“海尔”多元化发展及其激活“休克鱼”战略

以无形资产盘活有形资产的经典。海尔的兼并扩张经过了3个阶段：第一个阶段，是投入资金、全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成生产电磁炉的微波电器公司；第二个阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平，如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂；第三个阶段，以无形资产盘活有形资产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。而且，就像海尔的多元化经营中包含着专业经营的成分一样，海尔在品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成分，是一种综合的、立体的经营方式。“海尔人”把这种盘活方式形象地比喻为吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，但管理不善的企业，由于经营管理出现问题而落后，面临亏损甚至破产局面。对此，张瑞敏总裁分析认为，从国际上讲，企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段，但在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，就不会让你去吃，而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃，死鱼不能吃，因此，只有吃“休克鱼”。截止到1997年底，“海尔”以低成本扩张的形式共兼并17个企业，盘活5.5亿元亏损资产，通过输入海尔的管理、品牌和文化全部成活。“海尔”进入洗衣机领域就是吃休克鱼的典型案例。1995年，青岛市决定将青岛红星电器股份公司划归海尔时亏损1亿多元。“海尔”认为：红星失败的原因不在技术上也不在资金上，关键是管理不到位，职工凝聚力差。“海尔”最先去“红星”的人是海尔集团常务副总裁杨绵绵率领的海尔企业文化中心资产管理中心的人员。通过“敬业报国，追求卓越”这一海尔精神的灌输，加盟“海尔”的“红星”很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150万元。张瑞敏总裁说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”

科学地理解、分析品牌的内涵外延，确定品牌的市场位置，是以科学把握品牌延伸的系列原则为基础的。海尔的品牌延伸给予我们以下启示：

1．品牌延伸要以一定的品牌优势为基础的原则

积蓄力量，不打无把握之仗，海尔集团是在生产冰箱成熟后才开始“海尔”品牌延伸的。这时的海尔集团在管理、销售、服务、知名度、信誉度等方面，已形成了较强的品牌优势，以这些优势为基础，确定有足够能力后，海尔集团才开始将品牌延伸到冰柜、空调、电视等其它家电领域，发挥海尔的品牌效益。

2．质量第一原则

在产品质量上，不仅要保证原有品牌的质量优势，更要保证延伸产品质量，使消费者感觉海尔不仅是冰箱的质量好，其空调、洗衣机、电视机的质量更好，产生海尔是高质量的信念，促进“敢于创新、精益求精、真诚、负责、高品味”等品牌个性逐步形成。

3．相关性原则

即延伸产品与原有产品在技术销售产品类别上要具有较大的相关，使消费者容易接受新产品。

4．延伸产品必须具有较好的市场前景原则

品牌延伸前，对延伸产品必须作充分市场论证分析，确定品牌延伸的方向，保证延伸产品有较好的市场前景。

海尔集团正是在这四条基本原则的指导下，抓住商机，进行品牌延伸，建立起“海尔家电王国”，成为中国第一品牌的。“海尔”品牌延伸原则作为创造奇迹、走向成功的哈佛商学院的经典案例——“海尔神话”中的一部分，也成为了中国、甚至是世界各大企业学习、借鉴的经验、准则。