集团品牌建设面对的组织障碍

1.高管层对品牌不太关注

这种情形常发生在集团企业刚刚成立或集团企业快速变革时期，集团高层领导有太多的事情需要关注和协调，品牌建设的事情往往被看做是重要而不紧急的事情，在议事日程上往往被一推再推，使集团企业内部员工和外部利益相关者误认为品牌建设不重要。

但真实的情形是，企业集团的品牌建设是在为企业集团注入优势基因，在成立之初或快速变革时期，正是基因重组或基因变异的关键时期，如果不在这个时期加以设计并实施干预，当企业集团逐步成形并固化后，再来进行集团品牌建设将耗费更大的努力。

2.高管层过于关注短期利益，没有为品牌建设提供必要的资源和支持

短期利益和长期利益是企业集团在经营管理过程中必须权衡的问题，特别是集团企业各个业务板块之间，协同效应的产生依赖于彼此的协作。有一家著名的家电集团企业，为了摆脱上市公司亏损的困境，给投资者一份可以看得过去的中报，把预算中已经核准的电脑事业部品牌建设费、产品促销费又收回了集团。其实这样的做法，既未能挽回上市公司的颓势，也让该公司电脑产品丧失了巩固市场地位、扩大市场占有率的有利时机，直接影响了电脑产品的长期发展。

3.企业组织结构高度分散并且抵抗变革

集权和分权是企业集团在管控模式设计和组织结构设计时需要重点思考的问题，其实也是集团品牌建设过程中需要重点思考的问题。当集团企业组织结构高度分散，集团总部管控能力极度弱化的时候，谈集团品牌建设是非常困难的事情。比如国资委直属的一些大型企业集团，由于其组成方式、发展历史以及管控力度的不同，面临的问题虽然也有所不同，但集团品牌的建立和现有品牌的梳理和重新定位却是共同面临的问题。

4.使员工的工作重点从职能性的独立意识向跨职能的品牌管理转移

集团品牌管理不仅仅是品牌管理部门的工作，也不仅仅是公共关系或营销部门的工作，更是集团内部全体员工的工作。员工的工作行为体现着集团品牌，员工的工作结果展示着集团品牌。职能工作固然要做好，品牌管理的工作也必须做好。

小到员工外出拜访客户，每个人的着装，每个人携带的电脑包、名片及笔记本，每个人所用的展示文件都能体现一个集团公司品牌管理的能力。细到员工处理客户投诉，从接电话的时间、处理问题的态度、承诺客户的措施等，也同样体现集团公司品牌管理的能力。

以上所提的尽管是些平凡、琐碎的细节，但背后体现的却是集团品牌管理的有效性和员工品牌意识的实践性，直接影响着集团公司品牌形象。